Javier Carnevali: cómo Compras y Abastecimiento impulsa el P&L
Episodio 8 | Javier Carnevali & Ernesto Weissmann
Finanzas, Marketing, Compras, Ventas, Recursos Humanos y la lista sigue. Cada área toma cientos de decisiones cada día. Sin lugar a duda, cada una de ellas tiene impacto sobre los resultados de alguna manera. Durante los últimos 7 episodios de Decision Leaders, Tandem habló con directores y CEOs de empresas de diversos sectores para entender cómo deciden. Ahora, entraremos en cada área, para ver cómo sus decisiones repercuten en el negocio. La primera puerta que abrimos es Compras y Abastecimiento, con Javier Carnevali, Director del área en Grupo Herdez.
El detrás de escena del área de Compras y Abastecimiento
Javier conoce a la perfección a esta “área silenciosa”, dónde solo suenan las alarmas si las cosas van mal y si todo va bien, nadie se entera. “Parte de lo que tenemos que hacer como compras es ya no ser silenciosos, es hacer ruido y nada hace más ruido que demostrar estos indicadores que justo están alineados a este valor y ese valor está haciendo que la empresa vaya hacia donde quiere ir”, explica confiado quien lideras las compras – por más de 700 millones de dólares anuales – de unas de las empresas de consumo masivo más grandes de México y N°1 de comida mexicana en Estados Unidos.
En Tandem lo sabemos: la optimización de las decisiones de Compras y Abastecimiento tienen definiciones críticas en el P&L de una empresa. De hecho, una mejora en abastecimiento de un 1% en costos de compras puede impactar el equivalente al 10% del crecimiento en ventas. Pero su tarea no solo se basa en ahorrar, sino en decidir lo mejor posible en un contexto con muchísimas variables económicas y las particularidades de cada proveedor y país con el que operan.
En este octavo episodio de Decision Leaders, Ernesto Weissmann y Javier Carnevali, hablaron de todas esas decisiones que toma el área para satisfacer a los clientes en tres factores: precio, calidad y sustentabilidad.
Qué hace el área de Compras: del ahorro a la ventaja competitiva
Ernesto Weissmann: ¿Qué hace el área de compras? ¿En qué se diferencia de otras áreas?
Javier Carnevali: Somos responsables de adquirir y negociar los principales productos y servicios que la empresa requiere para fabricar o transformar, sea cual sea la actividad. En el caso de Grupo Herdez, hablamos básicamente de alimentos y bebidas: transformar insumos, materiales de empaque y materias primas en productos terminados. Nuestra responsabilidad es realizar todas las negociaciones con proveedores que nos permiten asegurarnos de esos insumos para transformarlos. Para después, entregar al consumidor un producto que cumpla sus expectativas en precio, calidad y sustentabilidad, entre otros factores.
En cuanto a qué diferencia las decisiones que tomamos en Compras y Abastecimiento frente a otras áreas. Cada vez es más evidente —sobre todo tras la pandemia, que funcionó como un verdadero despertar— la importancia de este rol y el impacto que tiene hacer bien o mal las cosas en el negocio.
Además, tenemos una influencia directa en el estado de resultados: cualquier peso o dólar que ahorremos impacta de forma inmediata en el margen de la empresa.
EW: ¿Cómo agrega valor a la empresa el área de Compras y Abastecimiento?
JC: Para nosotros agregarle valor a la empresa es hacer nuestros procesos más eficientes. Si yo incremento la eficiencia, yo como área de suministro digo, estoy creando valor. ¿Reduzco el riesgo de suministro? Creo valor. Si yo incremento la utilidad de la empresa a través de la gestión del gasto, creo valor. Reduzco impactos ambientales e incremento el bienestar de las comunidades, también estamos creando valor. Y si yo acelero la innovación, estoy creando valor.
Gestión del Riesgo en Compras
EW: ¿Cómo es la gestión del riesgo y cómo cambió la práctico en estos últimos 5 años después de la experiencia de la pandemia?
JC: La pandemia fue un despertar. Nos hizo tomar conciencia de la vulnerabilidad de procesos de negocio que dábamos por sentados, como si fueran a funcionar siempre de manera perfecta. Comprobamos que podían ocurrir eventos inesperados que ponían en riesgo toda la operación. No solo por incrementos de precios, sino también por la capacidad efectiva de tener el producto en el anaquel para que el consumidor lo encontrara.
Al analizar encuestas a directores de compras en múltiples empresas —he visto varios estudios que les piden definir sus prioridades—, después de la pandemia el riesgo pasó al primer lugar. El ahorro, que antes lideraba, quedó segundo o tercero, y la sustentabilidad también escaló posiciones.
Eso nos llevó a pensar: ¿qué hago para ser menos vulnerable? En nuestro caso teníamos la ventaja de llevar años trabajando en abastecimiento estratégico. Cuando se implementan esas metodologías y los procesos asociados a la gestión de proveedores, la relación cambia de raíz. Deja de centrarse solo en el precio para convertirse en un vínculo estratégico, en el que el proveedor se vuelve un aliado para cumplir el propósito de la empresa.
Además, entra en juego la anticipación de eventos, donde la tecnología y la inteligencia artificial cumplen un papel clave para identificar señales tempranas y prevenir riesgos.
3 consejos de Javier Carnevali para líderes: mapear, aprender y consensuar
EW: ¿Cuáles serían tus 3 consejos más relevantes para otros líderes de decisión?
JC: Primero: no subestimes la importancia de entender bien las decisiones. Ocúpate de conocerlas, mapearlas y hacerlas visibles. Cuando las entiendes, aparecen las preguntas correctas: ¿quién decide?, ¿con qué información?, ¿cuál debería usar?, ¿qué consecuencias puede tener? Ahí es donde ajustas lo que haga falta. Después, ese modelo se optimiza y se balancea.
Después, un consejo de mi papá: reconoce tus errores. No te frenes por miedo a las consecuencias. Decidir implica riesgo; lo importante es aprender rápido y corregir el rumbo.
Por último: hay decisiones que requieren consenso. Tienes que tener la humildad de incorporar a otros. Eso no te hace menos líder. No es que “Javier no quiso decidir solo”; es que no se debe decidir solo cuando hay implicancias en otras áreas o actores externos. Ignorarlos es un riesgo que no puedes tomar.
¿Qué sigue en Decision Leaders?
Este capítulo marca el inicio de un viaje para descubrir cómo funciona cada área en particular y entender los engranajes que mueven el negocio cuando se decide. Vamos a bajar del “qué” al “cómo”: criterios, rutinas, métricas y trade-offs que cada función usa para transformar decisiones en resultados.
Próximo capítulo: nos metemos en el mundo de personal care —una categoría donde la velocidad, la innovación y la ejecución omnicanal obligan a decidir con precisión— para explorar cómo se alinean portafolio, supply, marketing y finanzas cuando el consumidor cambia más rápido que los planes.
Después, abriremos el detrás de escena de Recursos Humanos, Innovación, Data y otras áreas. Seguiremos abriendo puertas, función por función, para mostrar cómo deciden quienes hacen que la empresa avance. Porque cuando cada área decide mejor, la organización decide mejor.
Mientras tanto, te invitamos a revivir nuestro episodio anterior junto a Magda Ferreira Lamas, Managing Director de Mars LATAM, donde exploramos cómo construir organizaciones que deciden con impacto.