Las empresas son el resultado de las decisiones que toman. Es por esto por lo que revisar la forma en que se decide en una organización, resulta crítico para lograr los objetivos y alcanzar los resultados buscados. ¿Cuáles son las palancas clave para diseñar una organización que decida bien? ¿Cómo lograr que se tomen las decisiones a tiempo en un contexto de tanta incertidumbre?  

De todas las actividades en las que participamos día a día, la toma de decisiones es probablemente una de las más importantes y paradójicamente aquella para la que nuestras organizaciones se encuentran menos preparadas. En contextos como el actual, donde la velocidad y la capacidad de adaptación determinan quiénes siguen en el juego, se hace cada vez más necesario incentivar la toma de decisiones de calidad.

Hay muchos estudios que muestran el valor de lograr decisiones más robustas. Entre ellos, una encuesta realizada por la consultora de gestión Bain a más de 750 empresas encontró una correlación del 95% entre la eficacia de la toma de decisiones y los resultados financieros. Sin embargo, más de 6 cada 10 ejecutivos consultados en el mismo sondeo creen que al menos la mitad del tiempo que dedican a tomar decisiones es ineficaz. ¿Por qué es tan difícil? ¿Qué factores atentan contra un proceso de decisión?

En base a nuestra experiencia y el trabajo realizado en conjunto con nuestros clientes, desde Tandem observamos que muchas empresas acumulan burocracia que ralentiza y complejiza innecesariamente el proceso decisorio; que la toma de decisiones está demasiado centralizada o poco delegada; y que suele ganar la opinión de la persona de mayor jerarquía a los argumentos basados en el análisis de datos confiables, por citar algunos condicionamientos. En épocas de incertidumbre es fundamental reparar estos desvíos y para ello conviene revisar cinco aspectos del proceso decisorio con el foco puesto en fortalecer la calidad, la adaptabilidad y la agilidad de nuestras decisiones.

1. Dirección estratégica

Si hablamos de entornos más dinámicos y con mayor nivel de incertidumbre, ya no alcanza con el planeamiento que tradicionalmente solía realizarse una vez por año para tomar las decisiones más relevantes de una compañía. Hoy en día se necesita mucha más agilidad y esto requiere un sistema de planeamiento continuo, que considere el negocio antes que el presupuesto y permita tomar las decisiones en el momento oportuno.

En este camino, es necesario alcanzar claridad estratégica para comunicar prioridades y principios a todos los niveles de la organización, lo que brindará seguridad a las personas para tomar decisiones en línea con los objetivos y métricas deseadas. Esta visión también implica atender las variables del contexto y por ello constituye un ejercicio de anticipación de la incertidumbre que asegura la capacidad de reacción de la empresa.

2. Arquitectura organizacional

En los últimos años las organizaciones han tenido que generar organizaciones más interconectadas y han necesitado adaptar sus diseños para responder rápido en un contexto que cambia a una velocidad cada vez mayor. Se ha pasado de estructuras jerárquicas tradicionales a estructuras matriciales, orgánicas o en red, donde las conexiones entre personas de distintas funciones con expertise en diferentes áreas interactúan en forma más directa, con menos eslabones intermedios.

Para que la responsabilidad por las decisiones no se diluya en estas nuevas estructuras, un camino recomendable es ordenarse a partir de las decisiones más relevantes, aquellas que mueven la aguja del negocio. Una vez identificadas, debería definirse la estructura más conveniente, teniendo en cuenta que la cantidad de layers o capas condiciona la rapidez de las decisiones. En el mismo sentido, para ganar efectividad organizacional deben establecerse claramente los roles: no solo debe conocerse quién decide, sino también quién recomienda y quiénes brindan información, como así también el requerimiento de ‘vetos’ para eliminar aprobaciones innecesarias.

Finalmente, es necesario depurar las rutinas -entendidas como conjunto de reuniones-, ajustar su frecuencia y participantes, entre otras variables, y priorizar aquellas que realmente aseguren que las decisiones se tomen en el momento adecuado.

3. Metodologías y procesos

Es tan malo no contar con metodologías que permitan garantizar la calidad de las decisiones como tener procesos que, por engorrosos y burocráticos, traben las decisiones y desalienten a quienes tienen que tomarlas. El desafío está en instalar para cada decisión la metodología más adecuada, para que sea tomada de la manera más confiable, en el menor tiempo posible y con la información más pertinente, generando en la empresa criterios de decisión unificados.

El análisis en base a evidencia es otro factor clave de la toma de decisiones. Durante muchos años las empresas debieron decidir con un limitado acceso a datos, pero la situación hoy es claramente diferente. De hecho, contamos con un exceso de información que, lejos de solucionar el problema, ha generado nuevos desafíos. En este sentido, es necesario practicar un abordaje robusto que garantice un efectivo análisis de los datos, tal es el caso del enfoque que propone Decision Intelligence, por citar un ejemplo.

4. Cultura

La cultura sirve de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse. En este marco hay empresas que se distinguen por su cultura de decisión: hay casos en los que podemos notar que las decisiones son tomadas por una única persona y no se promueve el empowerment o la delegación; en otros, existen distintos ‘escalafones’ que dificultan o impiden la toma de decisiones; y en algunos directamente no se toman decisiones por miedo a castigos exagerados ante malos resultados.

Claramente, estas características rompen con la necesidad de ganar agilidad o incorporar el error para aprender y experimentar. Y, si bien no se puede inferir que una cultura es mejor que otra en términos absolutos, se espera que exista una cultura más efectiva que otra en términos de adaptación a su entorno. Aquellas empresas que pongan en práctica la delegación, la creación de espacios para fallar de manera controlada e implementen un sistema de incentivos que refuerce los comportamientos esperados, entre otras iniciativas, seguramente lograrán empoderar a sus empleados para una toma de decisiones más eficaz y lograrán una ventaja competitiva.

5. Competencias

Las habilidades para tomar decisiones son tan importantes como el conocimiento sobre la tarea específica. Los especialistas deben conocer el proceso para decidir y permitirse revisarlo. Quedó en el pasado el decisor ‘intuitivo’ de quien todos dependían en las organizaciones. Hoy las empresas que quieren triunfar necesitan poder apalancar las mejores prácticas y replicar su manera de hacer las cosas en todas las posiciones claves. Se trata de darle a la gente la capacidad de analizar datos para argumentar sus decisiones, independientemente de la posición que ocupen en la organización.

Un buen decisor debe tener habilidades desarrolladas al menos en tres áreas bien distintas y complementarias: competencias analíticas, para analizar y procesar la información; competencias emocionales, para conocer y a administrar el impacto de las emociones en la toma de decisiones; y competencias sociales, que permitan lograr confianza en la delegación de tareas, entender los mecanismos que motivan a las personas para generar compromiso y conocer las claves de la comunicación efectiva.

Abordar las decisiones más difíciles y complejas de la manera apropiada no es sencillo, pero sin duda reporta los mejores resultados. Exige confrontar los temas de alta conflictividad apenas surgen, en lugar de esperar a que se vayan diluyendo en el tiempo, una lección de oro para aquellas empresas que odian los costos de oportunidad tanto como los costos reales que salen de la caja. Se trata de lograr que cada colaborador entienda el impacto de tomar las decisiones e implementarlas correctamente, en especial en tiempos donde la incertidumbre puede comprometer la calidad del proceso decisorio.

Ernesto Weissmann
Socio de Tandem.
ew@tandemsd.com