Las organizaciones valoran la razón y la predictibilidad. El control de calidad en la producción garantiza que en promedio los productos saldrán mejor y los clientes estarán más satisfechos. Los sistemas de incentivos premian las actitudes deseadas y castigan las que se quieren evitar. Sin embargo, para la toma de decisiones nada de esto ocurre. ¿Qué puede estar condicionando la calidad de los procesos de decisión?

Las empresas suelen dejar el método por el que se decide, la información que se utiliza y los criterios que la rigen en manos del ejecutivo que tenga que tomarlas. De ese modo, el gatillo de la decisión es conocido y la alternativa seleccionada también, pero en el medio hay una caja negra. Cada uno decide como le parece, los equipos conversan las decisiones a su modo y las empresas toman las decisiones a medida que surgen. La consecuencia: no se decide sobre cómo decidir y solo en contados casos se evalúa la calidad del proceso con el que se llevan a cabo las decisiones.

La toma de decisiones es una actividad que habitualmente hacemos sin saber cómo la hacemos, o al menos sin poder explicarla. Es muy frecuente que al preguntarle a ejecutivos cómo deciden digan: “es un tema de olfato”, o “es un tema de estómago”, o “hay que sentirlo en las entrañas”. Utilizan todas las partes del cuerpo menos la que uno esperaría.

Sin embargo, la habilidad para tomar decisiones depende mucho menos de un instante de chispa de lo que habitualmente nos imaginamos. Estamos más condicionados de lo que creemos y tenemos menos libertad de decisión de la que nos gustaría tanto como individuos, así como también en grupos y en las organizaciones. Veamos estos condicionamientos uno por uno.

Condicionamientos a nivel organizacional

El diseño organizacional afecta la manera en que se toman las decisiones. Hay empresas en las que la gente se siente dueña y se hace responsable por tomar y ejecutar las decisiones y otras en las que la gente las evita todo lo que puede.

La forma en que se planifica hace a cómo se decide. ¿Se le dedica tiempo a tomar las decisiones estratégicas o se corre todo el tiempo en las decisiones operativas? ¿La gente conoce los objetivos de su área y entonces tiene confianza para tomar decisiones? ¿Existen conflictos de intereses excesivos que podrían estar entorpeciendo un proceso de decisión eficiente?

Todas las decisiones de cierta importancia se toman en reuniones (o en comités) que involucran a muchas personas aun cuando la idea provenga de una sola, y el resto conozcan poco del proceso de análisis. De este modo, la responsabilidad se comparte y todos estamos más cubiertos.

Hay empresas en las que la burocracia hace que las decisiones necesiten de tanto esfuerzo que desmotivan a quienes tienen que empujarlas. Hay empresas en las que las decisiones se toman haciendo lobby en lugar de discutiendo abiertamente. Incluso en muchas empresas las reuniones son un “cómo si” pero nunca se habla de los problemas importantes allí. Las rutinas defensivas que estudió Chris Argyris años atrás hacen lo suyo, y no nos permiten poner los juicios en discusión, tener momentos engorrosos, o momentos de sentimientos negativos.

Condicionamientos a nivel grupal

En las distintas áreas, divisiones, y equipos las decisiones también tienen dinámicas que las condicionan sobre las que el gerente tiene menos por hacer. Algunas de estas dinámicas de equipos fueron estudiadas hace más de 40 años por Irving Janis, un profesor emérito de Comportamiento Organizacional de varias universidades. Janis investigó procesos de decisiones estratégicas de política exterior en EE. UU. que resultaron en fracasos por graves errores en decisiones de equipos e identificó algunos fenómenos que se ven todos los días en las empresas.

La “conformidad social”, por ejemplo, atenta claramente sobre la libertad del decisor.  A medida que mayor cantidad de gente haya dado su visto bueno, tenderemos a dar el nuestro más fácilmente. Si en la reunión 5 personas antes que nosotros dijeron que sí, es más probable que nosotros también demos nuestro OK. Por supuesto, si dentro de éstas cinco personas estuviera nuestro jefe este fenómeno se agrava.

Existen mecanismos de presión directa (críticas, cuestionamientos de autoridad, otras) que se aplican a los miembros que expresen dudas o reclamen la validación de argumentos que apoyan alternativas diferentes a los favorecidos por la mayoría. De este modo, la presión del grupo ayuda a que muchas ideas no se cuestionen honestamente.

Este fenómeno no es necesariamente impuesto y externo; muchas veces es directamente autogenerado. El “sesgo de autocensura” es el nombre que se le da al comportamiento por el cual los miembros tratan de evitar desviarse de lo que parece ser el consenso del grupo, silencian sus dudas, minimizan la importancia de sus discrepancias y evitan confrontaciones. ¿Qué valor tiene la decisión colectiva si los integrantes no se animan a hablar o “cuidan el pensamiento” sin dar malas noticias para no incomodar, o mantienen la creencia de que todos están de acuerdo mediante una ilusión de unanimidad?

Hay muchos desafíos en las decisiones grupales que pueden trabajarse utilizando las metodologías adecuadas, sumando a la gente correcta y asignándolo roles claros de decisión. Muchas veces vemos que para tomar una decisión los gerentes se “juntan” a conversar hasta que aparezca el consenso. La experiencia empírica muestra que en la mayoría de los casos esto no es así y que por lo general se embarca uno en reuniones extensas y desgastantes que no siempre terminan en una decisión efectiva y genuinamente unánime.

Condicionamientos a nivel individual

La Teoría de la decisión nos ha enseñado muchas herramientas para poder mejorar la toma de decisiones. Desde los costados psicológicos, se ha encargado de explicarnos cómo impactan las emociones, el miedo, la angustia y la culpa en la manera en que tomamos nuestras decisiones.

Desde el punto de vista del comportamiento, de Daniel Kahneman en adelante nos han dado un poco de luz sobre los errores comunes en los que caemos al tomar decisiones; sesgos y trampas mentales que desde hace unos años llenan páginas de libros que explican por qué los ejecutivos brillantes toman malas decisiones. Ejemplos no faltan, decisiones de negocios que parecen ir en contra de sus objetivos, pilotos de aerolíneas que deciden seguir volando sin gasolina, médicos que se olvidan herramientas dentro de pacientes y tantos otros ejemplos que nos hacen pensar que somos falibles.

Buena parte de las decisiones que tomamos las tomamos inconscientemente y por ello no tenemos registro siquiera de cómo las tomamos. Comprender cómo es el proceso y en qué errores podemos caer es fundamental para mejorar la forma en la que lo hacemos.

Sabemos que la manera en que tomamos las decisiones claves en nuestra organización –y en nuestra vida- muy probablemente definirá el éxito o fracaso de nuestras acciones. Y sabemos también que hoy en día resulta muy difícil tomar decisiones de alta calidad en los escasos tiempos de que disponemos y sin contar con las mejores herramientas para hacerlo. Por ello, es fundamental que tomemos conciencia acerca de la importancia de la toma de decisiones y que pensemos la mejor manera para evitar las barreras que pueden atentar contra la libertad de los decisores, tanto a nivel de la organización, como de nuestro equipo o como individuos.

Sólo un decisor que puede tomar sus decisiones con amplia libertad tendrá las herramientas para tomarlas con efectividad y así obtener mejores resultados.

Ernesto Weissmann
Socio de Tandem.
ew@tandemsd.com