Las empresas que desarrollan la confianza aumentan la productividad, mejoran el clima laboral y fomentan la colaboración.  

Imaginemos que un día uno de nuestros hijos nos dice que recién sacó el registro de conducir y pide el auto de la familia para dar un paseo, ¿le daríamos las llaves? Rara vez la respuesta sea un sí rotundo. Entre los padres con los que hablo en mis cursos, la mayoría desconfía de las recién adquiridas habilidades (las aptitudes), o de la responsabilidad de sus hijos: que beban alcohol, corran carreras o no cumplan con las normas de circulación (las actitudes). Aunque los jóvenes les aseguren que van a cumplir con todas las exigencias, a los padres les cuesta entregar el auto por un factor crítico que no suele nombrarse: la confianza.  

En las organizaciones, notamos que suele suceder algo similar: la confianza es una variable implícita, oculta y de enorme valor. Al construirla, desarrollarla y sostenerla aumenta la productividad, mejora el clima laboral, y hay mayor colaboración. Por no hablar de la reducción en costos de control, el ahorro en asignación de recursos y la menor rotación de personal que vemos en organizaciones con mayores niveles de confianza.  

Dificultades al confiar en los demás 

Confiar en los colaboradores no siempre es fácil. He escuchado a muchos líderes de equipo decir que no tenían a quién delegar, cuando el verdadero problema era una falta de confianza: pensaban que los miembros de su equipo no podrían cumplir con la tarea o que la forma de ejecutarla no sería la que ellos hubieran elegido. Otro caso habitual es el del directivo que dice delegar, pero pasa por alto las decisiones tomadas por sus colaboradores o emite directivas sobre asuntos que se suponían delegados. Esa delegación, sólo de palabra, atenta contra el desarrollo profesional de los miembros de un equipo.

¿Cómo construir la confianza en la organización? 

Dentro de los equipos de trabajo hay dos tipos de confianza: la técnica, que gira en torno a la capacidad de desempeñar una tarea o tomar una decisión (aptitudes); y la motivacional, que depende del compromiso que percibimos en el otro (actitudes).  

Por lo general, antes de delegar solemos dar importancia al conocimiento técnico, pero con eso no alcanza. No importa que tengamos en el equipo a un Jordan o un Federer en lo técnico; si le falta motivación, su talento no será suficiente. En el mejor de los casos, dejará de jugar a favor del equipo. En el peor, hasta es posible que cometa errores que terminen jugando en contra. Por eso es importante conocer, tanto las aptitudes como las actitudes de los miembros del equipo. Preguntémonos: ¿promovemos que disfruten de las tareas?, ¿fomentamos la motivación?, ¿podemos alinear sus intereses con los de la empresa?  

Combinando los diferentes grados de confianza técnica y motivacional surgen seis cuadrantes: 

En los equipos con “desconfianza radical” es muy difícil delegar y es necesario trabajar en simultáneo sobre la confianza técnica y la motivacional. Los cuadrantes de confianza básica son más favorables. Con dedicación, pruebas de capacidad y compromiso podemos pasar de este nivel al de confianza virtuosa, donde tendremos equipos que demuestren pasión y compromiso hacia el proyecto, así como idoneidad y solidez en las decisiones que les sean delegadas.  

Para pasar de un nivel a otro en la confianza técnica, la formación y el entrenamiento son clave: tienen que ser planificados, y no circunstanciales. Si buscamos mejorar la confianza motivacional, lo fundamental es entender los intereses y deseos del equipo, establecer un plan de desarrollo que los beneficie, tanto como a la organización, y definir mecanismos formales de incentivos.  

Cuando los miembros de la organización confían uno en el otro mejoran el alineamiento, la colaboración y los resultados. Pero la confianza no se construye de un día para el otro: requiere tiempo y dedicación. Un trabajo sobre los ejes motivacional y técnico tendrá como último objetivo potenciar la delegación. Al colaborador, esa delegación le permitirá crecer. Y, al directivo, concentrar sus esfuerzos donde genera más valor. 

Matías Iannotti