Confianza en la empresa: su importancia para la delegación efectiva

Las empresas que saben desarrollar la confianza aumentan la productividad, mejoran el clima laboral, y fomentan la colaboración. El papel de la motivación y de los conocimientos técnicos.

Imagine que un día su hijo le dice que recién sacó el registro de conducir y pide el auto de la familia para dar un paseo, ¿le daría usted las llaves? Rara vez la respuesta es un sí rotundo. Entre los padres con los que hablo en mis cursos, la mayoría desconfía de las recién adquiridas habilidades (las aptitudes), o de la responsabilidad de sus hijos: que tomen, corran carreras o no cumplan con las normas de circulación (las actitudes). Aunque los jóvenes les aseguren que van a cumplir con todas las exigencias, a los padres les cuesta entregar el auto por un factor crítico que no suele nombrarse: la confianza.

En las organizaciones sucede algo similar: la confianza es una variable implícita, oculta y de enorme valor. Las que saben construirla, desarrollarla y sostenerla aumentan la productividad, mejoran el clima laboral, y fomentan la colaboración. Por no hablar de la reducción en costos de control, el ahorro en asignación de recursos y la menor rotación de personal que logran las organizaciones con mayores niveles de confianza.

Imposibilidad de confiar en los demás

Confiar en los colaboradores no siempre es fácil, especialmente si el jefe sabe mucho de algo o si es adicto al trabajo. He escuchado a muchos de ellos quejarse que no tenían en quien delegar, cuando el verdadero problema era una falta de confianza: temían que sus subordinados no pudieran cumplir con la tarea o que la forma de ejecutarla no fuera la que ellos habrían elegido.

Otro caso especialmente nocivo es el del directivo que dice delegar, pero no lo hace y pasa por alto las decisiones tomadas por los subordinados o emite directivas sobre asuntos que se suponía delegados. Esa delegación, solo de palabra, atenta contra el desarrollo profesional de los miembros de un equipo y hasta puede llegar a provocar que se vayan de la empresa.

¿Cómo construir la confianza entre superiores y colaboradores?

Dentro de los equipos de trabajo hay dos tipos de confianza: la técnica, que gira en torno a la capacidad de nuestro colaborador para desempeñar una tarea o tomar una decisión (aptitudes); y la motivacional, que depende del compromiso que percibamos en nuestro colaborador (actitudes).

Por lo general, antes de delegar se suele dar importancia al conocimiento técnico, pero con eso no alcanza. Aunque el empleado sea un Jordan o un Federer en lo técnico, si le falta motivación será talento desperdiciado. En el mejor de los casos, dejará de jugar a favor del equipo. En el peor, hasta es posible que cometa errores que terminen jugando en contra. Por eso es tan importante conocer sus aptitudes como sus actitudes: ¿quiere la tarea? ¿le gusta? ¿está motivado? ¿sus intereses están alineados con los de la empresa?

Combinando los diferentes grados de confianza técnica y motivacional surgen seis cuadrantes:

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En los equipos con “desconfianza radical” es muy difícil delegar y hay que trabajar en simultáneo sobre la confianza técnica y la motivacional. Los cuadrantes de confianza básica son más favorables. Con dedicación, pruebas de capacidad y compromiso se puede pasar de este nivel al de confianza virtuosa, donde el empleado se entrega con pasión y compromiso al proyecto, mostrando idoneidad y solidez en las decisiones que le han sido delegadas.

Para pasar de un nivel a otro en la confianza técnica, la formación y el entrenamiento en la tarea son clave: tienen que ser planificados, y no circunstanciales. Para mejorar lo motivacional, lo fundamental es entender los intereses y deseos del empleado, establecer un plan de desarrollo que lo beneficie a él tanto como a la organización, y definir mecanismos formales de incentivos.

Cuando los miembros de la organización confían uno en otro mejoran el alineamiento, la colaboración y los resultados. Pero la confianza no se construye de un día para el otro: requiere tiempo y dedicación. Un trabajo sobre los ejes motivacional y técnico tendrá como último objetivo permitir al jefe que delegue. Al colaborador, esa delegación le permitirá crecer. Al directivo, concentrar sus esfuerzos donde genera más valor. ■

Matias Iannotti
Gerente de Tandem, Soluciones de Decisión
mi@tandemsd.com