El deseo de recuperar lo invertido dilata las decisiones de desinversión

Ya lo dijo Warren Buffett con la sabiduría pragmática que le caracteriza: “Cuando te encuentras en un agujero, lo mejor que puedes hacer es dejar de cavar”. En muchas decisiones de negocio, el agujero termina haciéndose cada vez más grande, debido a lo que conocemos como coste hundido. ¿Alguna vez se ha resistido a deshacerse de una inversión sólo porque había pagado más dinero del que podía recuperar? ¿Le ha costado dejar una serie a la mitad porque ya había visto muchos capítulos? ¿O ha decidido continuar con una relación personal por no tirar por la borda meses o años a pesar de no estar seguro de continuar? Todos los anteriores ejemplos demuestran una tendencia a tomar en cuenta costes incurridos que, a pesar de no ser recuperables, influyen en nuestras decisiones futuras. Es el coste hundido, que nos puede impedir detener una sangría de pérdidas económicas por la inversión realizada, y que se da en todos los ámbitos de decisión, más de lo que somos conscientes. 

Miremos por ejemplo el mundo del fútbol. Nos encontramos en plena temporada de fichajes, y la cuestión de Hazard está sobre la mesa una vez más. El que es considerado como el fichaje más caro del Real Madrid (costó cerca de 160 millones de euros), ha llevado a cabo una temporada desafortunada, con más lesiones que minutos jugados y con muy pocos triunfos en el campo. Se rumorea que el Chelsea podría aceptar su vuelta, pero que no estaría dispuesto a pagar más de 40 millones. ¿Está Florentino Pérez pensando antes de dejarle ir en la inversión fallida? Si así́ fuera, el presidente del Real Madrid estaría incurriendo en la falacia del coste hundido, dejándose influir por recuperar tan solo un cuarto de la inversión, y dejándose atrapar por la sensación de fracaso al pensar que quien estuviera destinado a ser el sustituto de Ronaldo acabe convirtiéndose en el fichaje menos rentable de la historia del club. 

Este sesgo tiene que ver con la aversión a la pérdida y con lo difícil que es aceptar un error de decisión. Lo lógico sería tomar la decisión más favorable independientemente de lo invertido, ya que es irrecuperable. Pero a menudo ocurre lo contrario y los costes del pasado influyen en nuestras decisiones futuras. También en nuestras percepciones. 

La historia de los fracasos corporativos está llena de ejemplos de costes hundidos, porque ese deseo de recuperar lo invertido, salvar la reputación y no admitir que estábamos equivocados es más habitual de lo que parece. Más allá del coste financiero, está el coste emocional. En el sector de las telecomunicaciones, en el que se invierten sumas tan elevadas en desarrollo de tecnología para tener el mejor producto del mercado, es especialmente frecuente. En 2007, Nokia era el principal fabricante de teléfonos móviles del mundo, responsable del 40% de las ventas globales de teléfonos móviles. Siete años después, la división de telefonía móvil del gigante sueco hacía aguas por todas partes. Sus responsables, condicionados por la inversión realizada en el pasado, seguían invirtiendo dinero y recursos en el sistema operativo de Nokia, mientras las plataformas de Google y Apple se apoderaban del mercado. Nokia no quería admitir la derrota, y sus ejecutivos cayeron en la falacia del coste hundido. 

En épocas de cambio como la actual, es fundamental poder limpiar nuestras mentes de los condicionamientos del pasado para tomar decisiones libremente, solo pensando en el futuro de nuestros negocios. 

Elon Musk dijo una vez, “una de las trampas más grandes que tienen los ingenieros inteligentes es seguir optimizando algo que no debería existir”. Esta máxima puede aplicarse a mucho más que la ingeniería. ¿Cuánto tiempo perdemos tratando de entender cómo hacer que cosas innecesarias funcionen, o estudiando al detalle decisiones irrelevantes? 

Los malos resultados de nuestras decisiones pasadas no deberían perjudicar al futuro. Los buenos decisores reconocen las pérdidas de decisiones pasadas lo antes posible, y de ese modo liberan la mente de la carga que podrían ocasionarle para pensar en las siguientes decisiones.

Un ejemplo famoso que ilustra cómo el coste hundido afecta a las decisiones a gran escala es el Concorde. En 1956, el Comité́ de Aviones de Transporte Supersónico se reunió para debatir la construcción de un avión supersónico. Los fabricantes de motores y los gobiernos francés y británico participaron en el proyecto, cuyo coste se estimó en casi 100 millones de dólares. Mucho antes de que se terminara el proyecto, estaba claro que los costes se habían disparado y que los beneficios financieros del avión, una vez en uso, no los compensarían. Sin embargo, los fabricantes y los gobiernos siguieron adelante con el proyecto porque ya habían realizado importantes inversiones financieras, habían dedicado mucho tiempo al proyecto y su reputación estaba en juego. Se invirtieron millones de dólares que no se recuperaron y, como ya es historia, el Concorde funcionó durante menos de 30 años.

Así que, ¿cómo podemos protegernos en nuestras decisiones de este sesgo tan humano? En primer lugar, siendo conscientes de que los costes o esfuerzos invertidos en un proyecto pasado no pueden ser considerados en las decisiones de inversión pensadas hacia futuro.

Si alguna vez se escucha a sí mismo diciendo “con lo que me costó, mejor que lo disfrute”, o “después de tanto esfuerzo, tenemos que terminarlo” aunque en el fondo sabe que no es la elección más conveniente, sea consciente que está incurriendo en la falacia del coste hundido. Hazard, mientras tanto, pasa el verano intentando demostrar que aún tiene mucho que ofrecer en el deporte. Quizá con Ancelotti cambie la suerte del jugador.

Transcripción del artículo publicado en el Diario Expansión
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