En el nuevo contexto del mercado global, las organizaciones capaces de innovar con rapidez, adaptarse y ejecutar con mayor flexibilidad, se verán favorecidas. ¿Qué palancas necesitamos mover para activar el cambio hacia un mindset de agilidad y un aprendizaje diferencial?

Con el objetivo común de crear valor de negocio facilitando esa flexibilidad y adaptabilidad que las organizaciones requieren hoy en día, hace algunos años comenzaron a surgir (y resurgir) distintas metodologías / filosofías de trabajo. Enmarcadas bajo el concepto de ‘agile’, cada vez encontramos más empresas que hablan de procesos lean, equipos que funcionan bajo un esquema Scrum o Kanban, metodologías de gestión ágiles, etc.

Sin embargo, desde nuestra experiencia, ninguno de estos formatos de trabajo puede ser sostenible a largo plazo si solo son concebidos como eso, un ‘formato’, en lugar de ser entendidos como parte de una forma de ser que impregna la identidad de la organización. Así, desarrollar una cultura agile que defina la esencia de la organización y cómo ésta aprende, se convierte en un eje fundamental para el éxito.

Al ser parte de un mismo framework, detrás de cada una de esas herramientas y metodologías, que a primera vista parecen diferentes, yacen puntos en común que son clave para la definición e instalación de una nueva cultura. ¿Qué pueden hacer las empresas para fomentar la agilidad más allá de proveer la metodología o un proceso agile? ¿Cómo podemos crear un contexto de aprendizaje distinto para que los equipos sean realmente ‘agile teams‘?

La cultura agile como marco de un aprendizaje diferente

Los equipos ágiles no son autogenerados, sino que una organización debe proveer un entorno que les permita desarrollarse y potenciarse en el tiempo. Sin importar el marco específico elegido dentro de agile, una cultura alineada a esta filosofía tiene características específicas que impactan en cómo se genera el aprendizaje organizacional.

Flexibilidad. Para lograr una adaptación más rápida y mejor al entorno, las necesidades del mercado y de los usuarios, se requiere una cultura que comprenda la incertidumbre, conviva con ella y esté dispuesta a hacer cambios de rumbo en el avance de un proyecto. Esta es la base para que el trabajo en ciclos cortos, las revisiones periódicas y las entregas rápidas funcionen.

Cuanta más incertidumbre haya en un proyecto, más probable será que nos equivoquemos y debamos retrabajar. Por ello, avanzar ‘por partes’ permite hacer validaciones más seguido y corregir desvíos cuando aún se encuentran en un estado inicial.

Una cultura flexible que utiliza los métodos que agile propone, permite la identificación de oportunidades de mejora en tiempo y forma, y hace que los ciclos de aprendizaje sean más cortos y continuos, asegurando que lo aprendido se aplique de forma casi inmediata.

Google es una de las grandes empresas que más ha explotado esta característica de agile y la ha bajado a sus equipos de desarrollo. ¿Cómo? Fomenta que los equipos fallen rápido y barato. Por proceso, los equipos deben hacer pruebas continuas con usuarios para detectar errores rápidamente y corregirlos antes de liberar los cambios a todo el público. De esta manera, fragmenta el riesgo, prueba la vulnerabilidad y tiene la garantía de que la nueva versión a lanzar no fracasará por completo.

Libertad. Los equipos ágiles tienen autonomía para la toma de decisiones dentro del marco de los proyectos en los que se encuentran y las tareas que les han sido asignadas. Esta libertad resulta clave para que los proyectos no se traben y puedan fluir. Si cada vez que el equipo debe definir alguna cuestión necesita validarla con un jefe, la agilidad se pierde.

En Spotify, por ejemplo, esta libertad es promovida a través de la formación de equipos de proyectos llamados ‘squads’ (escuadrones). Cada escuadrón es responsable de un aspecto del producto y tiene la autonomía para decidir qué construir, cómo hacerlo y con quién trabajar para que el producto sea realizable.

Esta independencia potencia la madurez del equipo y fomenta la responsabilidad por los resultados obtenidos. Sean estos positivos o negativos, el hecho de haber sido protagonista de las decisiones que los generaron hace que el equipo los internalice y los tome como punto de aprendizaje para cambiar o continuar haciendo algo.

Transparencia. En un equipo ágil todas las decisiones y acciones que los afecten como unidad deben ser visibles en su entorno. La comunicación continua y abierta en un equipo agile es esencial para garantizar la fluidez de los procesos y evitar idas y vueltas.

Una organización que confía en los equipos y promueve la confianza entre ellos, impulsa un aprendizaje sólido fundado en procesos de retroalimentación periódica y sincera, que permiten aprender de los errores y fortalecer áreas de mejora para la próxima experiencia.

Unidad e integralidad. Los equipos de trabajo multifuncionales propuestos en algunas metodologías ágiles, suelen trabajar de forma más eficiente que cada uno de sus miembros por separado, ya que generan las sinergias necesarias en información, validaciones y conocimiento para la toma de decisiones en entornos de incertidumbre, generando un mejor resultado. Esta posibilidad de trabajar con personas de otras áreas con habilidades diferentes incentiva un análisis dinámico y completo de la situación o proyecto en cuestión, permitiendo a cada miembro del equipo entender el funcionamiento de otras áreas, aprender de otras experiencias, y transformarlas en mejores prácticas.

Para potenciar la unidad y transparencia, algunas empresas como Facebook conforman los proyectos multidisciplinarios y les ceden un lugar nuevo de trabajo aparte del resto de la oficina, y allí deben trabajar todos juntos hasta que el proyecto termine por completo. Esta práctica ayuda a que los equipos tengan una comunicación más fluida y directa, además de dar una visión integral del trabajo de todos y el valor agregado al proyecto.

En definitiva, agile, más allá de ser una metodología que sirve a la operación, es una filosofía organizacional que debe permear en la manera de gestionar y aprender de la organización. Y para lograrlo, necesitamos construir una cultura que fomente los valores y comportamientos adecuados para el tipo de agilidad que queremos lograr. Solo de esta manera el cambio será aceptado y sostenible en el tiempo.

Anne Cortina Zapfe
Gerente de Tandem.
alcz@tandemsd.com