Cuando las organizaciones colaboran de una manera adecuada, no solo logran mejores resultados financieros. También consiguen un mejor clima laboral. Pero ¿cuál es la pauta para saber que lo están haciendo de la manera correcta? En esta nota, presentamos 4 palancas que las organizaciones pueden activar para diseñar un circuito de colaboración eficiente y de alto impacto. 

Nadie duda de la necesidad de colaborar para lograr los objetivos de una empresa. Sin embargo, si buscamos colaborar mejor, la actitud, la buena predisposición y el deseo no son suficientes para alcanzar resultados. Cuando la colaboración no se diseña, llevar la imagen romántica del trabajo en equipo a la realidad puede ser más lento y, en ocasiones, menos beneficioso de lo que quisiéramos. 

Según una encuesta realizada por Harvard Business Review, entre las principales barreras para la colaboración se encuentran la falta de transparencia de la información y de intercambio de conocimientos en sus empresas, la poca claridad de roles en la toma de decisiones y la falta de confianza entre los miembros del equipo. Identificar estos obstáculos es el primer paso para encontrar la forma óptima de colaboración. 

Decidir cuándo colaborar 

En nuestra experiencia acompañando a empresas a diseñar organizaciones para colaborar mejor, el primer desafío es identificar cuándo conviene colaborar, en qué decisiones o procesos agrega valor, para colaborar en su justa medida, ya que hacerlo tiene un costo.  
Mientras que la falta de interacción entre áreas muchas veces se traduce en retrabajos o en peores soluciones, el exceso de interacciones, discutiendo todo entre todos e involucrando a más personas de las necesarias en cada decisión, resulta caro.

4 palancas para diseñar una colaboración eficiente 

A la hora de pensar un plan para colaborar mejor, existen en nuestra experiencia cuatro aspectos dentro de nuestra organización que debemos diseñar con el fin de potenciarla: 

1. Estructura: ¿cuál es la forma que debe tener una organización para poder colaborar mejor? La forma que tome una compañía dependerá de sus objetivos estratégicos y de esos objetivos dependerá la necesidad de colaboración. Una empresa que busca apalancarse en su escala global puede necesitar una estructura en la que se optimice la colaboración entre equipos globales y locales. En cambio, una empresa donde la prioridad sea la innovación local, tal vez ponga mucho más el foco en diseñar equipos locales que combinen el expertise necesario para decidir en forma ágil. En cada tipo de empresa –ya sea piramidal, matricial, ágil o en red– existen matices que nos llevarán a diseñar la colaboración de una manera diferente, a partir de las capacidades organizacionales que se necesiten y del diseño óptimo de esas capacidades organizacionales.
2. Roles: ¿qué papel juega cada persona para asegurar que la colaboración sea correcta? El diseño de los roles asegura que la participación de cada uno se haga de la manera adecuada y con el mayor impacto para el negocio. Al definir qué se espera de cada uno, nos aseguramos de que las personas que brinden inputs lo hagan exactamente sobre lo que se necesita, en lugar de “opiniones” sobre otras cosas. En las organizaciones, muchas veces las personas buscan compartir su punto de vista en temas en los que no tienen un rol definido y esto genera ineficiencias.
   Lo importante, entonces, es maximizar el resultado de la decisión, no la colaboración. Para ello se necesita clarificar los roles de los participantes en el proceso, para que todos entiendan quién hace qué.
3. Rutinas: ¿cómo interactúan las personas para decidir con otros? Ya no se trata de quién decide, sino de dónde se decide, en qué momento. Cuando no existe un diseño claro de rutinas, es muy común encontrarse con que hay muchas reuniones que no sirven para decidir o, al contrario, con que muchas decisiones no tienen un foro donde ser tomadas. Por otro lado, muchas veces participan de esos foros personas que no tienen un rol en las decisiones a tomar y se genera el problema de los opinólogos y silenciólogos. El desafío es identificar cuándo necesitamos interactuar con otros para tomar una decisión, y diseñar esas interacciones para que participen las personas correctas y que cuenten con la información necesaria para poder hacer su aporte de valor.
4. Cultura: ¿la manera de trabajar en la compañía habilita los comportamientos que permiten la colaboración? Al analizarla, debemos tener en cuenta dos ejes: el “soft”, o blando, y el “duro”. El primero tiene que ver con las habilidades interpersonales, las competencias, los valores y los comportamientos que permiten (o dificultan) que la colaboración fluya. Podemos preguntarnos si los colaboradores cumplen sus acuerdos, comparten su conocimiento, por ejemplo, o si, por el contrario, todo lo mandan por mail para que quede un respaldo escrito. En cuanto al eje duro, debemos observar si la infraestructura cuenta con espacios de trabajo que invitan a la colaboración, si se ofrecen incentivos para estimularla y si los sistemas de información están ampliamente disponibles.

En un escenario cada vez más dinámico que exige respuestas más innovadoras y rápidas, la colaboración de los equipos se ha convertido en un habilitador fundamental. Pero para aprovechar su potencial no basta con dejar atrás la cultura de los silos. Debemos identificar cuál de los elementos organizacionales está frenando la colaboración, y rediseñarlo para colaborar mejor.  
El desafío será alinear la manera y los momentos en que cada remero hará su movimiento para que el barco (del que todos son parte) avance ágilmente hacia el destino fijado y en tiempo récord. 

Ernesto Weissmann
Socio de Tandem.
ew@tandemsd.com