Decision Leaders 2025: conversaciones que pusieron la decisión en el centro

RECAP 2025

Fueron once episodios con un mismo propósito: hablar con líderes globales sobre cómo deciden, qué tensiones enfrentan y cómo generan impacto real. Desde consumo masivo, farmacéutica, energía y lujo, hasta funciones como RRHH, marketing y procurement, pusimos sobre la mesa conversaciones honestas sobre cómo decidir cuando el contexto es incierto, los riesgos son altos y el tiempo es limitado.

Escuchamos a quienes tienen la responsabilidad diaria de elegir dónde apostar, qué pausar y qué soltar. Líderes que no deciden desde la teoría, sino desde la práctica.

No buscamos ofrecer recetas ni generalizaciones, ni tampoco resumir cada entrevista. Nuestro objetivo con este recap es distinto: poner en evidencia aprendizajes reales, construidos en el día a día cuando no hay respuestas obvias y decidir implica asumir riesgos, priorizar y avanzar.

Decidir sin certezas, la incertidumbre como punto de partida

“Las decisiones importantes no se toman cuando tenés toda la información, sino cuando el costo de no decidir es mayor que el de equivocarte.”
Fausto Caretta

A lo largo de las conversaciones apareció un punto común: las decisiones relevantes rara vez se toman con toda la información disponible. Esperar certezas absolutas no solo es poco realista, sino que muchas veces es el principal obstáculo para avanzar.

Desde Tandem vemos que una de las trampas más frecuentes en las organizaciones es tratar la incertidumbre como un problema a eliminar, en lugar de reconocerla como una condición estructural del negocio. El desafío no es reducir la incertidumbre a cero, sino hacerla explícita, mapearla y decidir a pesar de ella.

Fausto Caretta, Upstream Managing Director en Pan American Energy, lo expresó con claridad desde una industria intensiva en capital como lo es Oil & Gas: cuando la reversibilidad es baja y el impacto financiero es alto, apurarse no es una virtud. La generación de valor ocurre antes de la ejecución, cuando se analizan escenarios, se integran múltiples variables y se acepta que no todas las incógnitas pueden resolverse de antemano.

Desde otra perspectiva, Carol Liu, VP Human Resources Greater China en Christian Dior Couture, aportó una mirada complementaria desde el mundo del lujo. A medida que crece el seniority, explicó, se vuelve evidente que no existen decisiones absolutamente correctas. Lo que sí existe es la necesidad de alinear a la organización detrás de un objetivo común: decidir con el fin en mente.

Decidir bien no es eliminar la incertidumbre, sino aprender a convivir con ella de manera consciente.

Velocidad sí, pero no a cualquier precio

“Todos los días rendimos examen: el consumidor estira la mano y decide si nos elige o no.”
Juan Garibaldi

Desde Tandem vemos con frecuencia organizaciones que trasladan lógicas de agilidad operativa a decisiones estratégicas que requieren otro ritmo. El problema no es decidir rápido, sino no diferenciar qué tipo de decisión estamos tomando. Algunas decisiones admiten iteración y corrección; otras, por su impacto o irreversibilidad, exigen mayor maduración antes de ejecutarse.

En contextos donde una decisión moviliza millones de dólares y compromete recursos por años, acelerar sin un proceso de análisis profundo no genera eficiencia, sino riesgo. En estos casos, la agilidad cobra sentido una vez que la decisión está bien formada, no antes.

Juan Garibaldi, CEO y SVP en Danone Cono Sur, aportó el contrapunto desde consumo masivo, donde la velocidad es estructural: el consumidor decide diario. Allí, postergar decisiones puede implicar perder relevancia de inmediato.

Ignacio Pugliese,  Presidente en Grupo Bimbo Región Asia, reforzó esta misma idea: en entornos dinámicos, decidir con un 70–80% de certeza, entendiendo los riesgos, es no solo suficiente, sino necesario para avanzar y aprender. Decidir rápido no es decidir apurado: la velocidad solo agrega valor cuando está acompañada de criterio.

Data, intuición y el riesgo de no destacar

“Si solo tomamos decisiones con la data que tenemos todos, estaríamos haciendo todos lo mismo. Es el famoso sea of sameness.”
Eugenia Zalis

A lo largo del ciclo, varios líderes pusieron sobre la mesa una tensión cada vez más visible: cuando todos miran la misma data, el riesgo no es equivocarse, sino volverse irrelevante.

Desde Tandem observamos que muchas organizaciones han desarrollado una fuerte obsesión por la evidencia, pero menos capacidad para interpretarla. La pregunta ya no es si usar data o intuición, sino cómo integrarlas sin caer en decisiones homogéneas. La data es condición necesaria, pero no suficiente.

Eugenia Zalis, Global VP & Head of Brand & Marketing en Oreo, lo sintetizó con claridad: en mercados altamente competitivos, decidir igual que el resto es una forma silenciosa de perder ventaja. La clave está en distinguir qué información aporta valor real y cuál solo agrega ruido, y en animarse a complementar el análisis con criterio, experiencia e intuición informada.

La abundancia de información y el uso creciente de inteligencia artificial permiten ganar precisión y velocidad, pero también exigen una capacidad constante de interpretación y ajuste. La data acelera, pero no decide por sí sola.

En el extremo opuesto, Carol mostró cómo en industrias de lujo muchas decisiones se toman sin respaldo histórico, porque el objetivo es crear algo que el consumidor todavía no sabe que desea.

Más información no siempre se traduce en mejores decisiones. Decidir bien implica usar la data como insumo: el medio para un fin, no al revés.

Empoderar no es delegar, es diseñar un espacio seguro real

“Muchas decisiones no se toman desde la lógica, sino desde la política, la emoción y la cultura.”
David Cabero

Muchas organizaciones hablan de empowerment, pero pocas están realmente preparadas para sostenerlo cuando las decisiones no salen como se esperaba. A lo largo de las entrevistas apareció una idea clave: sin seguridad psicológica, el empowerment es solo declarativo.

David Cabero, Group Category Leader Stationary en BIC, puso sobre la mesa una dimensión incómoda pero clave: la política interna, emociones personales y cultura organizacional. Sesgos que influyen mucho más de lo que creemos en cómo decidimos.

Desde Tandem observamos que reconocer estos sesgos, y diseñar procesos colectivos para equilibrarlos, es una condición necesaria para empoderar de verdad. Delegar decisiones implica mucho más que asignar responsabilidades. Implica crear un contexto donde las personas puedan decidir sin miedo, entendiendo los riesgos, los límites y las consecuencias, pero sabiendo que el error no será castigado automáticamente.

Magdalena Ferreira, Managing Director en Mars South LATAM, lo explicó con claridad al introducir el concepto de safe space. Empoderar es habilitar la toma de decisiones y, al mismo tiempo, acompañar el post-mortem cuando el resultado no es el esperado. No se trata de celebrar errores, sino de celebrar el accountability para asumirlos, analizarlos y aprender.

Martín Faes, Director General South Latam en Kenvue, sumó una dimensión complementaria al señalar que empoderar también es decidir no decidir. Cuando todo escala hacia arriba, la organización se vuelve lenta y dependiente. Diseñar correctamente los derechos de decisión es una decisión estratégica en sí misma.

El rol del líder: priorizar, preguntar y decir que no

“Es más importante entender cuál es la pregunta correcta que tener la respuesta.”
Rodrigo Puga

A medida que los líderes ganan seniority, cambia radicalmente la naturaleza de su aporte a la toma de decisiones. A lo largo del ciclo y alineado al aprendizaje anterior surgió una idea poderosa: el valor del líder senior no está en tener todas las respuestas, sino en elevar la calidad de las decisiones de la organización.

Desde Tandem vemos que muchas organizaciones siguen esperando que sus líderes más altos resuelvan los problemas clave. Sin embargo, ese enfoque suele generar cuellos de botella y sobrecarga decisoria.

Rodrigo Puga, SVP de Medicina Interan en Pfizer, lo planteó como un cambio de paradigma: el rol del líder pasa por formular las preguntas correctas, no por responderlas todas. Las respuestas suelen estar en los expertos, en los equipos, en la organización. Lo escaso es el foco para entender cuál es el problema real que vale la pena resolver.

Martín, reforzó esta idea al hablar de la importancia de decir que no. Decidir es, en gran medida, elegir dónde no poner energía. Como señaló también David, el liderazgo senior agrega valor cuando es capaz de frenar sus propios sesgos y habilitar el debate. El verdadero impacto del líder está menos en resolver y más en habilitar.

Decidir bien es ejecutar bien (y medir el resultado)

“Una buena decisión que no se ejecuta o no se mide es indistinguible de una mala decisión.”
Javier Carnevali

Una decisión solo genera valor cuando se traduce en acción. A lo largo del ciclo, varios líderes enfatizaron una verdad incómoda: decisión y ejecución no pueden pensarse como momentos separados.

Desde Tandem insistimos en que decidir implica anticipar cómo se va a ejecutar, quién va a hacerlo y cómo se va a medir el impacto. La claridad estratégica debe traducirse en sistemas, métricas y comportamientos concretos.

Ignacio, reforzó esta lógica al hablar de los “momentos de verdad” diarios. Decidir bien es diseñar sistemas que funcionen todos los días en el punto de contacto con el consumidor. La ejecución no es una etapa posterior; es parte de la decisión.

Javier Carnevali, Director de Procurement & Supply en Grupo Herdez, aportó una mirada muy concreta: cuando las decisiones están directamente conectadas con el resultado financiero, cada decisión debe poder rastrearse hasta un impacto tangible: margen, riesgo, eficiencia, sostenibilidad o innovación.

Gabriel Galván, Managing Director en Mattel Latam, complementó esta visión: medir, revisar y corregir no es una falla del proceso, sino una condición para aprender y mejorar decisiones futuras. Una decisión solo existe cuando se ejecuta y se mide.

Lo que nos deja este ciclo de Decision Leaders

En Tandem hemos comprobado a lo largo de los años que la toma de decisiones es una capacidad organizacional que se diseña, se entrena y se lidera.

No se trata de eliminar la incertidumbre, ni de decidir siempre rápido, ni de apoyarse exclusivamente en la data. Se trata de crear contextos donde las decisiones correctas para ese negocio, en ese momento, puedan emerger y ejecutarse con impacto.

Desde Tandem creemos que las organizaciones que logren mejorar cómo deciden – qué priorizan, qué sueltan, qué delegan, qué miden y qué aprenden – estarán mejor preparadas para enfrentar los desafíos presentes y futuros.

En un mundo cada vez más complejo, la forma en que una organización decide no solo define qué hace, sino quién es: cómo compite, cómo aprende y cómo crece.

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Agradecemos ampliamante a los líderes decisores entrevistados:

David Cabero Group Category Leader Stationary en BIC, Martín Faes Director General South Latam en Kenvue, Ignacio Pugliese Presidente en Grupo Bimbo Región Asia, Rodrigo Puga SVP de Medicina Interan en Pfizer, Fausto Caretta Upstream Managing Director en Pan American Energy, Juan Garibaldi CEO y SVP en Danone Cono Sur, Gabriel Galván Managing Director en Mattel Latam, Javier Carnevali Director de Procurement & Supply en Grupo Herdez, Magdalena Ferreira Managing Director en Mars South LATAM, Eugenia Zalis Global VP & Head of Brand & Marketing en Oreo, Carol Liu VP Human Resources Greater China en Christian Dior Couture.

Las entrevistas están disponibles en nuestra página de LinkedIn y en nuestro canal de YouTube Decision Leaders