Decisiones en equipo: cuando lo que debería ser más resulta ser menos

Decidir en equipo tiene la ventaja de mayor cantidad de perspectivas y compromiso para la ejecución. Pero, si no se tiene cuidado, los sesgos de pensamiento grupal pueden generar decisiones de baja calidad.

Estaba comenzando la reunión para decidir el lanzamiento de un nuevo producto. Había dos alternativas entre las que decidir.

El Gerente de Nuevos Productos expuso las alternativas ante el equipo y concluyó su presentación diciendo: 'Si bien ambas opciones tienen la misma potencialidad en el mercado, creo que la primera está mucho más alineada con nuestra gama de productos'.

'Es cierto', dijo un miembro del equipo. 'Es fundamental mantenernos dentro de la línea. Evidencia que podemos ofrecer nuevas alternativas sin perder foco'.

'Coincido', acotó otro. 'Esa alternativa puede aumentar el prestigio de nuestra marca y fidelizar aún más a nuestros clientes'.

Cada participante del encuentro compartió otro argumento que reforzó la opinión del Gerente. La reunión concluyó con una decisión unánime. 'Qué bueno que todos compartimos el mismo punto de vista', pensó el Gerente, aliviado.

A priori, parece una decisión tomada en equipo. Pero si revisamos el proceso, encontraremos una serie de sesgos típicos de pensamiento grupal que afectan los procesos decisorios.

Efecto cascada

Cass Sunstein y Reid Hastie en su libro 'Wiser, Getting Beyond Groupthink' mencionan el efecto cascada como una de las patologías más comunes de los procesos de toma de decisiones en equipo. Ocurre cuando la decisión final surge como consecuencia de quién habló primero. Sobre todo, si éste es el jefe.

El primero en hablar derrama una cascada donde cada miembro del grupo reafirma la opinión. Cuanto mayor sea el número de los que se pronuncian a favor de aquella alternativa, menor es la probabilidad de que alguien se atreva a manifestar una opinión distinta.

Cada declaración refuerza la marcha hacia el consenso en lugar de señalar dificultades y avivar el debate. Por eso, para aprovechar la información de cada miembro del equipo, debemos asegurarnos de que el efecto cascada no esté operando en la sala.

Perfiles ocultos

Los perfiles ocultos se evidencian cuando los miembros no comparten con el grupo la información que poseen. Esto ocurre cuando la conversación se dirige en otra dirección e inhibe a los individuos de realizar su aporte.

Los perfiles ocultos son un producto del efecto del conocimiento común, a través del cual la información que es conocida por todos los miembros del grupo tiene más influencia y lugar en el debate que la información que está en manos sólo de unos pocos, por más valiosa que sea. Cuando esto ocurre, es frecuente que al grupo le vaya peor que a los individuos en la toma de la decisión.

El desafío radica en generar los mecanismos que permitan que, durante el proceso decisorio, cada individuo tenga el espacio y la motivación para compartir su información.

Polarización de opiniones

Una consecuencia del efecto cascada, mencionan Sunstein y Hastie, es la polarización de opiniones. Por ejemplo, si los miembros empiezan con cierta voluntad de involucrarse en un comportamiento riesgoso, como resultado de la dinámica grupal, es frecuente que el resultado de la discusión sea un comportamiento aún más riesgoso.

La deliberación puede hacer que tanto los grupos como las personas se vuelvan más extremistas. Una vez terminada la discusión, cada individuo tendrá una posición más radical que al comienzo. Poner un manto de frialdad y datos objetivos pueden evitar que el fervor de la discusión se convierta en protagonista.

Amplificación de errores

Los grupos no son inmunes a las trampas que enfrenta una mente individual. Por el contrario, tienden a agravarlas. A medida que la mayoría de los miembros cometen un error, todos lo toman como una confirmación de que van en el camino correcto.

En una serie de experimentos realizados por Solomon Asch en los que se planteaba una pregunta a un grupo de cómplices y a un sujeto a experimentar, se comprobó que el individuo analizado respondía en forma incorrecta cuando el resto lo hacía, ya que su razonamiento se encontraba sesgado por la respuesta del grupo de cómplices.

Del mismo modo, cuando un argumento es sostenido por varios miembros, por más erróneo que sea, es más probable que sea confirmado por el resto en lugar de cuestionarlo y detectar el error.

En síntesis, decidir en equipo tiene dificultades. Por eso, es clave la forma en que se gestione el proceso decisorio.

Un elemento fundamental del proceso es la generación de alternativas. Este paso es más eficaz en equipo que de manera individual.

Decidir en grupo además puede ampliar la capacidad de análisis de una situación y de gestión de la incertidumbre. Cuanta más diversidad haya entre los integrantes del grupo, mayor será el universo conocido y menor el espacio para lo incierto.

Una decisión tomada en equipo tendrá un compromiso para la acción mucho mayor de sus miembros, que una decisión tomada en forma unilateral.

El rol activo del líder para detectar los sesgos del grupo y generar instrumentos para evitar que operen, brindando el espacio para que cada uno pueda manifestar su opinión, es clave para aprovechar todos los beneficios a los que nos puede llevar una decisión tomada en equipo.

 

Daniela Olstein
Gerenta en Tandem, Soluciones de Decisión
do@tandemsd.com