Tener la tranquilidad de haber considerado y evaluado todas las estrategias posibles a la hora de decidir es un anhelo difícil de alcanzar. ¿Cómo sabe un ejecutivo que las estrategias claves han sido evaluadas? ¿Cómo se puede evitar el temor a descubrir una estrategia exitosa demasiado tarde? Existen algunos aspectos claves que podríamos tener en cuenta.

A menudo un ejecutivo debe enfrentar decisiones complejas que desafían su capacidad de decisión. Entornos cambiantes, objetivos desafiantes, impactos de largo plazo desconocidos y equipos no del todo alineados suelen condimentar las situaciones de decisión estratégicas. Sin embargo, el decisor avezado debe tomar estas decisiones en tiempos acotados, ser capaz de comunicarlas a una organización y hacerse responsable por sus consecuencias. Para hacerlo, tendrá necesariamente que generar múltiples estrategias potenciales para poder así evaluarlas y elegir aquella que maximice el resultado y mitigue los riesgos que enfrentará el negocio.

Una vez los objetivos de una decisión estén claramente definidos, la dirección esté establecida y el equipo esté alineado respecto a ésta, llegará el momento de generar aquellas estrategias posibles que serán evaluadas como caminos potenciales de avance o solución.

A continuación, algunos aspectos que resultan clave para asegurar mayor efectividad en el análisis de estrategias.

Una lógica estructurada para evitar un “falso dilema”.

Frecuentemente, los ejecutivos enfrentan situaciones que son planteadas como elecciones entre dos alternativas opuestas (hacer o no hacer), y, en general, ambos opuestos implican renuncias difíciles de aceptar; y por ende, decisiones difíciles de tomar. Este falso dilema entre dos opuestos implica una situación en la cual solo dos puntos de vista son sopesados como las únicas alternativas, cuando en realidad podrían existir muchas más que quedaron fuera de consideración.

Decidir entre opuestos podría significar la resignación de beneficios a los que no estamos dispuestos a renunciar o asumir riesgos muy difíciles de soportar por la organización. Una situación de este tipo puede fácilmente terminar en parálisis organizacional o en disputas interminables a favor de uno o el otro extremo.

Una alternativa a la extrema simplificación se puede encontrar al considerar todo el espectro de opciones estratégicas intermedias que permitan alcanzar un balance que satisfaga a los múltiples objetivos que persigue una organización. Para esto, es necesario descomponer las estrategias extremas y comprender cuáles de sus componentes son tanto los generadores de valor como los causantes de los riesgos no deseados. Más aún, las decisiones estratégicas no suelen presentarse solas, y en el caso de una decisión compleja, está generalmente está a su vez compuesta por decisiones menores que entrelazadas la conforman, la moldean y la definen.

Existen hoy herramientas que pueden ayudar al decisor a ver con mayor claridad si todas las alternativas están siendo consideradas. Una tabla o un mapa de estrategias permiten mostrar los componentes claves de una estrategia y comprender así su conformación como combinación de múltiples decisiones.

La trampa de la triple restricción

A menudo los decisores diseñan las estrategias esperando que éstas sean óptimas para todos los objetivos que persiguen a la vez. En la vida real eso es imposible, ya que la triple restricción se hace presente en toda definición estratégica.

Toda estrategia podrá ser definida en función de la manera en que optimiza el tiempo, el costo o la calidad de sus consecuencias. Al definirlas de esta forma se observará que cada estrategia podrá optimizar a dos de estos elementos, pero no a los tres a la vez. Dicho de otra manera, una estrategia podrá lograr rápidos resultados a bajo costo, pero poniendo su calidad en riesgo; alcanzar altos estándares de calidad en tiempo reducido, pero pagando altos costos para lograrlo; o, por último, perseguir alta calidad a bajo costo, pero demorando más de lo permitido.

Esta triple restricción, aunque nos pese, estará presente al momento de diseñar cualquier estrategia. La clave está en encontrar el balance de estas tres fuerzas que satisfaga los objetivos de la organización. Tratar de optimizar los tres aspectos en simultáneo puede conllevar altos riesgo para el decisor, ya que no será otra cosa que negar o al menos menospreciar el compromiso de cumplir alguno de ellos.

El pensamiento creativo para salir de la zona de confort

La cultura organizacional suele mostrarnos la manera “correcta” de hacer las cosas. Por lo general, la cultura conformada por la experiencia acumulada de la organización ayuda a tomar decisiones de una manera que ha resuelto exitosamente situaciones similares en el pasado. Frente a contextos de alta incertidumbre, donde los cambios venideros podrían necesitar soluciones distintas a las ya acostumbradas, la cultura organizacional actúa como barrera, muchas veces no permitiendo que el ejecutivo pueda siquiera plantearse una estrategia diferente a las habituales. En estos contextos inciertos, el desafío del decisor estará en forzar su zona de confort y proponer la evaluación de estrategias a través de un proceso creativo orientado a la acción.

Este proceso creativo consiste en una serie de momentos de expansión, libre asociación o divergencia, seguidos necesariamente de momentos de concreción, definición, convergencia.  Para entablar un proceso creativo no basta solamente con pensar ideas diferentes, originales, que nadie haya pensado. Un proceso creativo debe estar siempre orientado a la acción y a la concreción de resultados factibles, y por ende, será necesario también buscar la manera de poner en práctica estas ideas y tener el coraje de enfrentarse con la reacción de otros.

Gastón Francese
Socio de Tandem.
gf@tandemsd.com