Opinólogos y silenciólogos, ¿cómo evitar estos dos grandes males de las empresas?

El opinólogo habla sin saber y retrasa decisiones que parecían tomadas. El silenciólogo nunca se opone, y después se ataja: 'Yo nunca estuve de acuerdo con esta decisión'. ¿Cómo evitar estos dos especímenes de la vida corporativa?

Reunión de dirección. Se está por tomar una decisión importante. De pronto, alguien, que no se sabe bien qué rol cumple en la sala, emite una opinión: '¿Estamos seguros de que ese camino es el mejor? Yo no estoy tan seguro'. Sus palabras introducen dudas en lo que parecía una decisión tomada.

En la misma sala, uno de los directores no emitió palabra en toda la reunión. No parece muy convencido. Estoy contento que no se opuso, pero, si avanzamos con la decisión, ¿cuál será su nivel de compromiso con la ejecución? ¿Apoyará la implementación o será el primero en decir: 'Yo nunca estuve de acuerdo'?

Las organizaciones tienen anticuerpos contra la aprobación ágil de proyectos. Son mecanismos que los burócratas corporativos emplean para demorar las cosas o impedir que se implementen las decisiones que no los favorecen.

Opinólogos: doctores en opinión y profesionales del punto de vista, creen que pueden expresar su opinión aún cuando nadie se la pidió. Sus intervenciones causan estragos en el avance de proyectos. En general, son personas respetadas en algún campo, pero ellos creen que esa expertise los autoriza a opinar también sobre todos los demás. ¿Tienen la autoridad formal para hacerlo?

Opositores silenciosos: en el polo opuesto a los opinólogos están los que ejercen una oposición silenciosa. No hablan, pero tampoco avanzan. Siempre se los ve pasivos en las reuniones. No apoyan ni cuestionan. Nadie sabe qué piensan. En general, no quieren asumir el costo político de oponerse. Por eso, esperan a que los demás hablen antes. O dejan pasar el tema, sabiendo que igualmente no van a ejecutar lo que se decida en la sala.

Ambos perfiles son igualmente dañinos. Ambos generan demoras, desvían recursos e introducen confusión en los procesos de aprobación de proyectos. Y, lo peor, es que muchas veces estos perfiles son generados por las mismas organizaciones.

Como los generamos

En general, el opinólogo no tiene la culpa. Opina porque se lo invitó a la reunión y se le da la palabra. Estas son las fuentes más frecuentes de generación de opinólogos:

Invitaciones difusas: ¿Estuvo alguna vez en una reunión sin tener en claro para qué estaba ahí? ¿O cuál es el aporte que se esperaba de usted? Tenemos muchas reuniones, demasiadas, y nuestra participación en ellas debe ser muy bien evaluada y elegida para maximizar nuestro aporte. Sobre todo, poder participar en las reuniones que de verdad agregan valor y en las que nuestro aporte es relevante. El máximo valor que se puede obtener del tiempo aplicado a una reunión se da cuando la usamos para tomar decisiones. En ese caso, todos los que participan deben cumplir algún rol: proveer input, advertir sobre riesgos potenciales, evaluar la factibilidad de una implementación, proponer alternativas. Nadie que no tenga un rol claro que cumplir debería entrar a la sala. Nadie.

Invitaciones reenviadas: recibimos una invitación a una reunión. Pero, como no podemos asistir, la reenviamos porque creemos que sería bueno que otro participe o para que nos reemplace. Tal vez nosotros sí teníamos un rol en la decisión a tomar y capacidad para tomarla, pero el otro no. Cuando se le pregunte al reemplazante su opinión, generará una necesidad de consulta y demorará la decisión. Si nos invitan a una reunión, tenemos sólo tres alternativas: 1) ir; 2) delegar con plena potestad de decisión a otro; 3) no ir y renunciar a tener voz y voto en la decisión. No ir y además no estar de acuerdo con la decisión, no es una opción.

Invitar para que se exponga o aprenda: a veces, se invita a jóvenes profesionales o a altos potenciales a reuniones para que aprendan y se desarrollen. Tal vez sea cierto. Pero, ¿cuál es el costo de sumar a una persona a un momento clave de decisión? Su sola participación puede entorpecer un proceso crítico para la empresa. Las reuniones de decisión deben tener pocos participantes. Existen muchos números mágicos respecto a la cantidad óptima de participantes (cinco, siete, nueve) pero sin duda menos que diez. Más que eso genera demoras, entorpece y no facilita el proceso de decisión. Sin duda, no es el mejor momento para foguear a un joven profesional.

Emails con copia sin explicación: es la versión digital de la invitación difusa a reuniones. Si estamos en copia de una cadena de emails, podemos preguntarnos: '¿Si estoy en copia y no contesto, apruebo el contenido? ¿Y si estoy en copia oculta? ¿Y si me lo reenvían?'. Lo más frecuente es que terminemos leyendo esas largas cadenas y opinando sobre temas donde poco podemos aportar.

FYI (For Your Info): Las siglas FYI (o su versión en español PVI, Para Vuestra Información) son el arma más potente de generación de opinólogos. No sólo obliga a leer todo el correo sin saber para qué, sino que tampoco queda claro si se pide una acción específica. ¿Y qué pasa si no contestamos? ¿Nos estamos comprometiendo a algo? El FYI dispara muchas ambigüedades, genera dudas sobre roles y falsas expectativas. Mejor evitarlo.

Mientras que el error con los opinólogos es darles lugar para opinar donde no deberían tenerlo, con los opositores silenciosos, el problema es el contrario: no los exponemos ni los obligamos a salir de sus madrigueras.

El supuesto base, claramente falaz, es que si la persona no se opuso abiertamente, se comprometió a apoyar. ¿Quién dijo que el que calla otorga? Esto no funciona así en la toma de decisiones. El silencio no es aprobación y mucho menos compromiso. Por lo general, el silencio responde a que la persona consideró que el costo de oponerse era mayor al de comprometerse.

Asumir que levantar la mano tiene igual costo que no hacerlo es falso. Los opositores silenciosos prefieren generalmente esperar para ver cuándo hablar, o esperar que otro hable primero, o no hablar nunca. Igual, no se hará.

No exigir compromiso expreso es una falta grave al momento de buscar un acuerdo. Si queremos acuerdos que se respeten, dediquemos el tiempo en la reunión a expresar estos acuerdos y buscar la validación explícita.

Cómo evitar opinólogos y silenciólogos

Para evitar opinólogos y silenciólogos, es posible seguir una serie de pasos que aseguren que los puntos de vista de las personas que pueden aportar valor a las decisiones se expresen a tiempo.

  1. Identifique sus decisiones más importantes. Focalícese sólo en las decisiones clave que impactan sus objetivos. No pierda tiempo.

  2. Entienda qué decisiones se deben tomar en cada reunión. Minimice las reuniones sin decisiones y ponga el foco en las decisiones críticas.

  3. Defina roles claros para cada decisión. Al menos quién participa y quién no. Con el que no participa, explíquele por qué. Con el que sí participa, explíquele cómo.

  4. Invite sólo a los que tengan algún rol. No permita el tráfico de invitaciones. Las invitaciones no son transferibles ni son entradas al portador.

  5. Hágalos hablar y comprometerse en la reunión. Dedique en la agenda tiempo para validar los acuerdos, y hágalo expresamente. Es la clave.

Seguir estos pasos no garantiza el éxito, pero reducirá significativamente estos males logrando procesos de decisión más ágiles y más confiables. Un proceso de decisión sin opinólogos y sin opositores silenciosos terminará dándole a su negocio mayor velocidad de respuesta, le permitirá dormir tranquilo ya que no aparecerán sorpresas ni retrabajos en la ejecución y podrá sin duda impactar con acuerdos sostenidos los objetivos clave del negocio. ■

Gastón Francese
Director en Tandem, Soluciones de Decisión
gf@tandemsd.com.