Planear en incertidumbre

Transcripción del artículo publicado en Petrotecnia – 2019

Las claves para planificar en un contexto volátil y difícil de predecir

Las empresas de la industria del petróleo y del gas enfrentan un nuevo entorno estratégico, donde el cambio en las reglas del juego y los elementos del contexto serán factores que deberán tener en cuenta de manera cotidiana. Aquellas que subsistan y sean exitosas en los contextos volátiles serán capaces de anticiparse a estos cambios, reaccionar a tiempo y reasignar sus recursos rápidamente.

La capacidad de planeamiento dinámico es fundamental a la hora de hacer frente a esta realidad cambiante. Se trata del primer eje del Modelo de Agilidad de Gestión y Operaciones, abordado en el artículo “La nueva gestión en el mundo incierto del petróleo” –publicado en la edición anterior de esta revista–, en el que se recorrió el marco metodológico que permite a las empresas del sector medir y gestionar sus posibilidades de adaptabilidad.

Las 4 claves del Planeamiento Dinámico® en petróleo y gas son las siguientes:

  1. Un propósito a largo plazo alineado. Al enfrentar una tormenta en el mar, para salir de ella rápidamente, un capitán deberá tener completa visibilidad de los elementos más cercanos a su embarcación y, al mismo tiempo, la lucidez respecto del destino al que quiere llegar. En tiempos volátiles, más que nunca, es imprescindible una claridad incuestionable con respecto al largo plazo del negocio y de la organización. Alinear al equipo de dirección tras un claro propósito organizacional es fácil de decir, pero difícil de lograr.

No bastará con acordar y escribir una visión y una serie de objetivos, lineamientos, ejes o dimensiones estratégicas. Un alineamiento verdadero debe basarse en conversaciones muy honestas y transparentes entre los ejecutivos en relación a cuáles serán las tensiones que deberán resolverse y cómo se hará para lograrlo. En un entorno de alto dinamismo, la clave de esta alienación no estará en la comprensión de los objetivos, sino en su traducción en trade-offs o mecanismos de intercambio para resolver objetivos que, como cambiarán y se ajustarán durante el proceso de ejecución, es necesario comprender cuáles son las tensiones entre ellos, cómo se afectan entre sí y de qué manera impactan conjuntamente en el resultado del negocio.

El proceso de planificación dinámico deberá contemplar en su inicio, entonces, profundas y honestas sesiones de alineación entre los ejecutivos y decisores de una organización, en las que deberán definirse estos mecanismos de ajuste, ya que los objetivos seguramente cambien antes de lo esperado.

  • Anticipación a los cambios. No se podrá esperar a que llegue la tormenta para reaccionar, será necesario mirar hacia afuera y adelante para detectar los cambios del contexto y poder reaccionar a tiempo. El problema está en que las variaciones en tendencias no se divisarán si no se las busca activamente. Para hacerlo, se debe establecer un tablero de alertas tempranas, que identifique los comportamientos de las variables externas que correlacionan con los potenciales impactos en el negocio.

Un proceso de planeamiento dinámico basará su gestión en el seguimiento de este tablero para proveer un input rápido al proceso de decisión. Esto implicará asignar recursos e instalar herramientas para escudriñar los datos que permitan detectar cambios en el entorno, comprender los insights o preferencias de los consumidores y, sobre todo, anticipar las modificaciones de las tendencias del mercado. La ciencia de datos aplicada a la planificación dinámica provee hoy una ventaja competitiva clara para descubrir de manera temprana los desvíos y poder tomar, en consecuencia, decisiones de manera anticipada. 

  • Ciclo de planeamiento continuo. Los procesos de ciclos anuales con sus diferentes nombres –Plan Anual, Plan de Operaciones y Plan de Negocios, entre otros– rigen hoy la mayoría de los mecanismos de planeación. Si bien muchas organizaciones han logrado flexibilizar el modo en que realizan su planeamiento, el esquema calendario de doce meses sigue actuando como un corset y enmarcando de manera casi caprichosa plazos, objetivos y resultados.

Para comprender la raíz de este problema, es importante diferenciar entre la necesidad fiscal, bursátil o corporativa de reportar información y el requerimiento interno de toma de decisiones. Históricamente, los ciclos anuales de reporte prevalecieron por sobre las decisiones de negocio, que eran tomadas –de manera forzosa– durante ciertos periodos del año, como si el mundo pudiera ajustarse a eso. En esta lógica gregoriana, la gestión de proyectos plurianuales, por ejemplo, debe atravesar una suerte de periplos contables que están lejos de la realidad de gestión para distribuir y absorber sus gastos e ingresos en cada uno de los periodos de planificación y presupuestación. Y, en muchas ocasiones, estos ajustes a ciclos fijos terminan distorsionando los impactos económicos futuros de estas inversiones o, inclusive, ensuciando la toma de decisiones.

El planeamiento continuo, por el contrario, propone ajustar estos ciclos de presupuestación a los periodos reales de los proyectos de inversión. Este enfoque permite contar con curvas de presupuestos que se adecuan a la realidad de un proyecto y establecen rutinas de decisión en los momentos donde pueden ser tomadas con la mejor información posible.

Evolucionar un proceso de planeación hacia el Planeamiento Continuo implicará ajustar los horizontes de planificación en dos sentidos:

Por un lado, extender proyecciones de resultados más allá de los doce meses. Sin que sea necesario abarcar la totalidad de la vida útil del proyecto, al menos el ciclo de inversión (tiempo en el que se definirá e invertirá la mayor proporción del Capex del proyecto) deberá estar cubierto y sincronizado con el proceso de planeación.

Por otro lado, implementar un proceso de Planeamiento Continuo implicará instalar también ciclos de revisión más cortos que se ajusten a la necesidad de decisión. Una decisión jamás debe esperar a un plan y, mucho menos, a un proceso. Así, ciclos cortos o sprints de una a cuatro semanas permitirán mantener la información del proyecto siempre fresca y actualizada como para revisar avances y tomar decisiones que permitan capturar las oportunidades a tiempo.

  • Una reasignación ágil de recursos. Finalmente, un proceso de planificación flexible no tendrá impacto en la gestión del negocio si no logra modificar de manera dinámica la asignación de los recursos. Las partidas presupuestarias anuales alocan recursos fijos que rápidamente se tornan obsoletos: se establecen montos en base a ratios y estimaciones para los siguientes doce meses que, al poco tiempo, podrán no coincidir con la realidad y generar distorsiones, ineficiencias y pérdidas considerables de valor. Esto, a su vez, provoca un doble efecto nocivo. Por un lado, ante un cambio, se vuelve necesario cortar o congelar presupuestos que podrían ya estar comprometidos, impactando no solo en la ineficiencia de asignación, sino también en la continuidad de los planes. Por el otro, incentiva a que los presupuestos quieran ser gastados por sus gestores al acercarse el fin de ciclo, con lo que se promueve su consumo a pesar de que la unidad de negocio ya no lo requiera. Ambos efectos se originan, claramente, en una débil alineación de objetivos promovida por un ciclo de planeación estanco.

Este efecto estacional es aún más crítico cuando no se aplica sólo a montos de presupuesto, sino también a asignación de personas: equipos definidos al inicio del año en base a un plan anual, probablemente, no estén realizando –en la segunda parte del año– las tareas que mayor valor pueden aportar al negocio.

Entonces, para contar con una asignación ágil de recursos será crítico instalar las herramientas de gestión que permitan evaluar y reasignar partidas y personas entre diferentes áreas y unidades de negocio. Para esto no solo se deberá ajustar los procesos de base cero, sino que también serán necesarias personas que puedan ser fácilmente reasignadas. Por eso, resulta imprescindible poder reevaluar los perfiles y el set de competencias requeridos para hacer frente a una mayor amplitud de necesidades.

En el caso de la industria del petróleo y gas, esta agilidad en la asignación de recursos deberá extenderse a las empresas socias, proveedores y prestadores de servicios requiriendo en ocasiones instalar contratos contingentes que permitan absorber estas variaciones.

Las empresas que logren dar los pasos hacia el Planeamiento Dinámico contarán con una capacidad fundamental para desarrollar su agilidad de gestión y podrán llevar a cabo planes más robustos y conectados con la toma de decisiones, que aportarán beneficios concretos a la gestión del negocio:

  • Un largo más largo y un corto más corto: esto es, mirar de cerca la ola cuando se toma el timón, y al mismo tiempo no, perder de vista el faro a la distancia para mantener el rumbo. Esto implicará prolongar los horizontes a más de doce meses y, en simultáneo, contar con sprints cortos de revisión y decisión.
  • Actualizado y conectado: un plan que mire hacia afuera, que busque –con continuas revisiones– mantenerse fresco de información, útil en la decisión y valioso en el impacto en resultado incorporará periódicamente información nueva que redundará en mejores decisiones.
  • Adaptabilidad y velocidad de respuesta: la actualización permanente hace más fácil adaptarse y responder a los cambios regulatorios, competitivos y tecnológicos, sin tener que abandonar el plan o seguir uno obsoleto.
  • Flexibilidad: el movimiento de personas y presupuestos (Opex y Capex) asegura que la organización esté siempre enfocada, generando el mayor valor posible.
  • Foco e impacto: un proceso y un equipo concentrado en tomar decisiones facilitará destinar el tiempo a gestionar los cambios y a buscar permanentemente el impacto sobre los resultados del negocio.

El Planeamiento Dinámico® permitirá, entonces, alinear planes con negocio y negocio con resultados, estableciendo bases sólidas para construir agilidad en una organización. Esta metodología, junto con la Inteligencia de Decisión, las Herramientas de Decisión en Incertidumbre, la Agilidad de Gestión y los Comportamientos del líder del futuro conforman los cinco ejes clave del “Modelo de Agilidad de Gestión y Operaciones” que, atacados de manera coordinada, permitirán asegurar las capacidades para que una empresa de petróleo y gas lidere el cambio en un entorno dinámico y genere resultados sustentables, aún en el largo plazo.

Gastón Francese
Socio de Tandem.
gf@tandemsd.com

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