El 2020 fue el año de la reacción. Las organizaciones tuvieron que cambiar en velocidad para seguir operando ante nuevas reglas de juego. A un año del comienzo de la pandemia, tenemos hacia adelante el desafío de sostener y solidificar esos cambios. ¿Cómo apalancarse en esta nueva realidad para impulsar los resultados de largo plazo?

Desde marzo de 2020 y en los meses que siguieron, fuimos testigos de una gran cantidad de cambios en buena parte de la cadena de valor de las empresas. Las resistencias y los miedos típicos pasaron a un segundo plano. En muy pocos días, organizaciones que no contaban con los sistemas para trabajar en forma remota pudieron hacerlo. Empresas que llegaban a los clientes principalmente a través de canales físicos robustecieron su capacidad digital. Incluso, ante la crisis económica y el riesgo en la facturación, surgieron estrategias comerciales y búsquedas de eficiencia que tal vez nunca se hubieran desarrollado en otro contexto.

Aun así, este nuevo modo de operar, estos procesos modificados, tal vez no se parezcan a los que muchas empresas hubieran diseñado en una situación normal, sin la urgencia de la reacción. Fueron las respuestas justas en el momento indicado, aunque no hayan sido las mejores.

Cambiar vs. reaccionar

Las personas y las organizaciones tendemos a reaccionar ante las crisis, las amenazas o los riesgos de un mal resultado. Solemos responder rápido, activar planes y soluciones, muchas veces efectivos, para dar un golpe de timón en una determinada situación.

Sin embargo, estas soluciones suelen ser más una reacción que un cambio. La reacción tiene gran impacto en el corto plazo, pero, a diferencia de un cambio planificado, es más difícil de sostener en el tiempo.

Las acciones e iniciativas implementadas en las organizaciones luego del comienzo de la pandemia son en muchos casos reacciones, que respondieron a la necesidad de sostener ingresos, reducir costos y mantener la operación para sobrevivir frente a una situación crítica.

Hoy, a un año de la pandemia surgen nuevas preguntas: ¿cómo podemos transformar estas reacciones en cambios sostenibles en el tiempo? ¿Cómo hacer que lo que desarrollamos en 2020 funcione como un Producto Mínimo Viable, como una base sobre la cuál podamos partir para construir mejores soluciones? ¿Cómo transformar los nuevos procesos y capacidades desarrolladas en esa foto de éxito que queremos alcanzar?

Mirar más lejos, hacia afuera y hacia adentro

Ahora se presenta un nuevo desafío: construir sobre esa base y mejorar el producto actual.

Tenemos la oportunidad de mirar más lejos para diseñar una estrategia ganadora que traccione sobre la base de los aprendizajes de los últimos meses. 

¿Cuál queremos que sea la participación de los canales digitales en las ventas dentro de cinco años? ¿Cómo será la red logística que nos permitirá responder a los cambios en la demanda? ¿Cómo (y desde dónde) trabajarán los colaboradores?    

Es probable que el 2020 nos haya dado una gran oportunidad para testear, equivocarnos y aprender. Hoy son todos esos aprendizajes los que nos tienen que permitir responder mejor que antes a estas preguntas y definir las metas adecuadas.

También tenemos la oportunidad de mirar hacia afuera: ¿qué hicieron otros jugadores en diferentes industrias al atravesar desafíos similares? La presión por innovar fue tal, que surgieron una gran cantidad de nuevas ideas y soluciones. En medio de la tormenta solo pudimos ver las más cercanas. Ahora tenemos, como nunca antes, la posibilidad de aprender de aciertos y fracasos de otros. 

Finalmente, tenemos también la oportunidad de mirar hacia adentro: ¿Qué comportamientos, actitudes y mentalidades se modificaron para poder reaccionar a tiempo? ¿Qué barreras levantó la crisis para impulsar los cambios? ¿Cómo tomamos los aprendizajes para empujar las transformaciones más profundas que necesitamos hacia adelante?

A nivel individual y organizacional, fuimos testigos de una capacidad para adaptarnos que no hubiésemos imaginado. Pudimos colaborar con otras áreas para generar soluciones en conjunto, supimos cambiar procesos en velocidad para seguir operando de otra forma, aprendimos a usar nuevas herramientas y cambiamos el modo de hacer las cosas. Muchos de estos comportamientos permitieron fortalecer la cultura de las organizaciones. Hacia adelante, nuevamente se presenta el desafío de generar los artefactos necesarios para sostener estos valores en el tiempo.

Durante el 2020 vivimos momentos desafiantes, críticos en muchos casos: impulsamos cambios y nos sobrepusimos a situaciones que no imaginamos que íbamos a vivir.

Ahora, con una perspectiva diferente, aquellas empresas que logren capitalizar los aprendizajes son las que tendrán una ventaja competitiva sobre el resto. Debemos impulsar organizaciones capaces de solidificar aquello que construimos, identificar lo que queremos mantener y prepararnos con capacidades diferentes para los desafíos que vendrán.

Daniela Olstein
Gerente de Tandem.
do@tandemsd.com