Transcripción del artículo publicado en el Diario Expansión
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Las organizaciones hoy deben entrenar la fuerza, la resistencia y la flexibilidad. 

En los años 80, el Banco Santander era una más entre las entidades financieras españolas. A lo largo de los siguientes veinte años, la entidad llevaría a cabo una estrategia de internacionalización que la ha llevado a su posición actual, entre los quince bancos más importantes del mundo en capitalización bursátil, beneficios y red de distribución. Este crecimiento vertiginoso no hubiera sido posible si no hubiera tenido muy bien definida la capacidad de identificar oportunidades, vincularlas con sus capacidades internas y transformarlas en negocio, y todo ello rápidamente. O lo que es lo mismo, si no hubiera promovido en su estructura la agilidad organizacional, una capacidad fundamental para las organizaciones y los directivos del siglo XXI, que se enfrentan a entornos más inciertos, volátiles, complejos y ambiguos que nunca.

La agilidad, de la que tanto se ha hablado en escuelas de negocios en los últimos años no consiste sólo en saber jugar con reglas diferentes que cambian todo el tiempo. Sino en aprender a jugar a un juego muy distinto, en el que ya no nos sirve definir estrategias a tres años y esperar a que se cumplan los plazos. Hoy nos movemos con plazos mucho más cortos, que van actualizándose permanentemente, y que nos llevan a trabajar con la experimentación, con versiones beta, que nos ayudan a entender muy bien qué quieren nuestros clientes y a testearlo antes de diseñar el resto de nuestra estrategia empresarial.

Para que sea exitosa, la agilidad de una organización debe trabajarse en tres niveles diferentes. La agilidad estratégica, que implica estar preparados para capturar las grandes oportunidades cuando éstas se presentan. El Santander la demostró al apostar en plena crisis a América Latina, lo que le permitió expandirse por el continente a ocho países más en tiempo récord. La agilidad de portfolio, que nos permita sacar recursos de lugares menos rentables y reasignarlos allá donde más se necesiten de manera veloz. Es algo que grandes compañías de consumo, como Procter & Gamble o L’Oreal han hecho durante la pandemia, modificando su selección de productos para responder a la situación específica de sus clientes. Y, por último, la agilidad operativa, vinculada a la manera en la que manejo mi negocio tradicional. Inditex, con sus colecciones just in time, que recogen y producen las tendencias de moda del momento, es una de las compañías que más sabe de este nivel de agilidad.

El alto rendimiento para un velocista depende de explosiones de velocidad y fuerza. Los corredores de larga distancia, por el contrario, requieren administrar la energía por períodos más largos para poder continuar corriendo cuando los demás se cansan. Los triatletas necesitan tener los dos atributos. Es más, precisan tener la habilidad para reaccionar rápido a las demandas cambiantes de nadar, montar en bicicleta y correr con resultados óptimos. De manera análoga, las organizaciones ágiles necesitan desarrollar los músculos que les permitan obtener rendimientos en diferentes tipos de actividades. Tienen que poder llevar su negocio principal de manera extraordinaria en épocas difíciles mientras en simultáneo están cambiando a diferentes tipos de portfolios para superar a la competencia en zonas adyacentes.

Para lograrlo, las organizaciones hoy deben entrenar la fuerza, la resistencia y la flexibilidad, para darle al botón de cambio muy rápidamente entre una disciplina deportiva y la siguiente. Algo de lo que sabe mucho el pentacampeón español Javier Gómez Moya, quien con 38 años participará en sus terceros Juegos Olímpicos sabiendo que la capacidad de adaptarse a las condiciones climáticas e improvisar será clave.

Ser ágil no es para todos ni para todas las empresas ni en todos los momentos. Entrenarse para lograrlo es más caro que no serlo. Pero también es más rentable y nos prepara para afrontar periodos de incertidumbre como el que acabamos de atravesar con la pandemia.

Aquellos que quieran intentarlo deberán desarrollar al menos cuatro capacidades principales: la curiosidad para explorar más allá de su entorno inmediato; la rapidez en la toma de decisiones (que requiere de culturas corporativas que involucren a la gente y la empoderen), la ejecución flexible, que es capaz de modificarse según va evolucionando; y por último, la humildad para reconocer la incertidumbre y prepararse para los posibles escenarios.

Se ha hablado mucho de la humildad y del aprendizaje del fracaso, pero yo creo que es muy interesante también extraer aprendizajes del éxito. Es decir, no creernos unos genios cuando lo alcanzamos, porque estaremos obviando una lección muy valiosa. Necesitamos evitar el famoso sesgo de atribución que hace que creamos que cuando sacamos una buena nota es por mérito personal, pero cuando es mala, la culpa es del profesor. Se trata de preguntarse siempre si nos podría haber ido mejor, para así poder estar en un modo de aprendizaje constante. Ya lo dijo Sócrates en el siglo V a. C., “Sólo sé que no sé nada”. La democratización del conocimiento propiciada por internet, se lo hubiera puesto mucho más fácil al filósofo griego.