La colaboración en las empresas se volvió un requisito para seguir siendo competitivo. Si las diferentes áreas de una organización no colaboran, si la información y las ideas no fluyen, y si no se generan acuerdos, las decisiones suelen ser subóptimas y la implementación a menudo falla. Entonces, ¿qué significa colaborar en estructuras que adquieren diferentes formas?

“Las decisiones se toman en casa matriz y no tienen en cuenta que el consumidor acá es distinto”; “No llego a mi objetivo de ventas semanales porque no hay stock”; “Tenemos todo listo para producir, pero nos faltan los insumos”; “Esa información la tiene Finanzas, no nosotros”, son algunas de las frases que escuchamos con frecuencia cuando algo en la colaboración falla.

Hoy en día nadie pone en duda que la colaboración es importante, ya no se piensa que una empresa puede ganar en un mercado tan competitivo operando en silos. Sin embargo, para colaborar no alcanza con creer en su importancia. Tampoco colaborar representa lo mismo para cualquier organización: su significado puede variar según su escala, la forma en la que se estructura y sus prioridades estratégicas. De igual manera, no significa lo mismo para todas las áreas y niveles dentro de una misma empresa: probablemente el tipo de colaboración que se requiera en un área operativa sea distinto al necesario en áreas de innovación.

Diferentes modelos de estructuras, distintas necesidades de colaboración

En esta búsqueda de entender qué significa y qué necesita cada tipo de organización, hemos analizado tres modelos de estructura: la piramidal más tradicional, la orgánica formada por equipos ágiles y la que es en red, como evolución de la estructura matricial en la que distintos nodos se forman por la interacción entre equipos globales y locales, por función y por categoría.

En la primera de estas estructuras, la de pirámide más tradicional, suele haber un modelo de jerarquía claro con decisiones que se toman en diferentes niveles y con procesos que atraviesan a las distintas áreas.

En estos casos, para colaborar es necesario que cada equipo tenga mucha claridad de lo que se espera que haga y cumpla con esos objetivos en el tiempo propuesto, para que la tarea pueda seguir adecuadamente el flujo de trabajo establecido.

Ejemplo de esto es lo que sucede entre el área de Compras y de Manufactura. El equipo de Compras suele tener un catálogo con especificaciones técnicas y objetivos de tiempo y costos a cumplir. Si estos requisitos se logran satisfactoriamente, los insumos pueden entregarse correctamente al departamento de Producción. Sin embargo, si no hay colaboración y comunicación efectiva entre ambas áreas, es posible que se produzcan retrasos en la entrega de los insumos o que no se alcancen las especificaciones necesarias, lo que afectaría el proceso de producción.

Es por esto que el desafío principal en este modelo es que las interfaces de comunicación estén muy bien definidas: quién de cada equipo se erige en nexo con los demás, cómo es la línea de trabajo, cuáles son los requerimientos de cada área para poder funcionar, cómo y cuándo debe entregarle un equipo a otro su producto o servicio.

Por su parte, la estructura orgánica tiende a organizarse con equipos ágiles, conocidos como squads, con prioridades claras y objetivos definidos en un período determinado de tiempo.

Este modelo es muy común en áreas de innovación o de desarrollo de soluciones, incluso dentro de organizaciones tradicionales.

En esta estructura, para colaborar en forma efectiva será fundamental que cada persona dentro del equipo tenga un rol claro, en el que se conozca su aporte de valor a los objetivos compartidos y resultados a alcanzar. Así, si la meta es, por ejemplo, mejorar la experiencia del cliente, podemos ver que tres especialistas (uno en datos, otro en diseño de experiencia y un tercero en producto), pueden conquistar lo buscado a partir del aporte de valor específico de cada uno.

La colaboración no estará dada por cumplir con una serie de tareas o entregables, sino por aportar al resultado general el conocimiento y expertise individual.

Las interacciones ágiles y roles de decisión establecidos, permitirán a cada equipo aportar a la organización lo que se espera de él con foco en el “qué” y no tanto en el “cómo”.

Por último, las organizaciones en red son un modelo que vemos cada vez con más frecuencia para apalancarse en la escala y a la vez atender a las necesidades locales. Se trata de empresas con una estructura que visualmente podemos asociar a la de una red neuronal, donde las personas y equipos se conectan unos a otros con una lógica de “muchos a muchos”, a diferencia de la estructura tradicional donde las líneas de reporte generalmente iban de “uno a muchos”.

En estas organizaciones, por ejemplo, equipos de Marketing pueden desarrollar estrategias globales que luego se ajustan en cada país y ejecutan los equipos de Ventas con foco local, trabajando en forma conjunta y conectada, combinando puntos de vista a distintos niveles y capturando sinergias a escala.

Estas empresas se nutren de la flexibilidad para mejorar su colaboración. Necesitan lineamientos que guíen y a la vez den libertad de acción, y es a través de una asignación más dinámica de los recursos que se logra colaborar en forma efectiva para trabajar en objetivos que son cambiantes. En lugar de contar con descripciones de puesto atadas a tareas y tiempos fijos, se necesitará de incentivos que fomenten el “dejar de hacer” en forma más ágil frente a prioridades cambiantes.

Esta organización en red debe estar muy conectada, con nodos (puntos de contacto) definidos, con información disponible en tiempo real y con una actitud de trabajo flexible, para colaborar y adaptarse a planes cambiantes.

Estos modelos de estructura conviven hoy en nuestras organizaciones. Ya prácticamente no existen compañías con organigramas 100% piramidales, como así tampoco hay organizaciones que hayan adoptado para todas sus áreas modelos orgánicos, en red u otros.  

El desafío no está en elegir un único modelo para nuestra empresa, sino en identificar cuál es el más adecuado en función de los objetivos de negocio, para luego evaluar cuáles serán los roles, los incentivos, las rutinas y el flujo de información que nos permitirán lograr una mejor colaboración.

Con un modelo de gestión y de gobierno diseñados con base en lo que necesita nuestra organización para abandonar el esquema de trabajo en silos, tendremos mucha más probabilidad de que la colaboración se logre de la forma que requerimos y en los lugares en los que agrega valor, que si la dejamos librada a la voluntad individual de las personas.

Daniela Olstein
Gerenta de Tandem.
do@tandemsd.com