Ante la necesidad de fortalecer su capacidad de respuesta las empresas están considerando modelos organizacionales orgánicos, como las Organizaciones en Red, que aseguren mayor flujo de conocimiento y autonomía para la toma de decisiones. Sin embargo, el camino para su adopción aún no es claro y genera diversos puntos de dolor. ¿Es posible medir la calidad de este modelo organizacional para mitigar estos puntos de dolor y facilitar su adopción?  

Los modelos organizacionales que promovían el trabajo en silos, la centralización de la toma de decisiones y un rígido sistema formal de autoridades hoy nos parecen un esquema lejano e ineficaz, pero funcionaban porque respondían a las exigencias de un entorno muy diferente.

¿Qué cambió? Todo. Los mercados, las industrias y los negocios no conforman un escenario estático. Surgieron nuevos desafíos a un ritmo que los modelos tradicionales ya no alcanzan a responder. La buena noticia es que las compañías se están adaptando a los cambios del entorno: están evolucionando.

Como resultado, surgieron estructuras más orgánicas que habilitan la colaboración en función de objetivos estratégicos dinámicos, promueven la circulación de información y agilizan su capacidad de innovación incorporando el error en el proceso.

Entre las nuevas alternativas se destacan las Organizaciones en Red (Network Organizations). Dotadas de una estructura similar a la red neuronal, su característica distintiva es la capacidad para circular y compartir el conocimiento, lo que habilita la toma de decisiones descentralizada y acelera la capacidad de respuesta.

Una red de conocimiento

En esencia, en las Organizaciones en Red la información y el conocimiento fluye en toda la estructura y se promueve la colaboración, con autonomía para la toma de decisiones. Su propuesta es tanto estructural como cultural.

A nivel estructural, son organizaciones conformadas por equipos pequeños, multidisciplinarios, transversales y creados para abordar problemas específicos. Estos equipos se interconectan con otros como si fueran nodos en una estructura que rompe el paradigma de comunicación tradicional ‘de uno a muchos’ y fluye ‘de muchos hacia muchos’, según la necesidad y con un soporte tecnológico capaz de administrar este tipo de comunicación.

Pero también es necesario una adaptación cultural que habilite una nueva manera de hacer las cosas. Una cultura basada en la confianza para que los colaboradores puedan innovar sin que el miedo al fracaso sea un impedimento, como así también en la delegación y descentralización de la toma de decisiones para alcanzar mayor autonomía y rapidez en las decisiones.

Si bien es un modelo muy atractivo para diseñar respuestas ágiles e innovadoras, observamos en nuestros clientes que su adopción es un desafío en sí mismo, ya que debe partir de las condiciones actuales de cada organización, tales como la estructura operativa, la tecnología relacional o la cultura corporativa.

Facilitar la adopción de modelos orgánicos

Desde Tandem desarrollamos un marco metodológico que nos permite medir la calidad o ‘salud’ del modelo organizacional en red y determinar el estadio de su adopción. A través de un conjunto de indicadores cualitativos y cuantitativos, el Organic Network Framework permite medir, entre otras cosas, la densidad de la red, la cantidad de vínculos entre los nodos, el comportamiento de los miembros de un equipo, la identificación de cuellos de botella en la comunicación y el índice de agilidad del modelo de gobierno, entre otras variables clave.

El propósito del marco es revisar, brindar información y ayudar a optimizar las principales fortalezas que apalancan el funcionamiento de este tipo de organizaciones:

• Identidad de grupo: en tanto los equipos se conforman para abordar desafíos específicos y se reorganizan cuando es necesario, su legitimidad se basa en objetivos de corto plazo y la planificación es dinámica.
• Conectividad orgánica: la red orgánica se caracteriza por una estructura muy vinculada y sus nodos establecen relaciones ‘de muchos a muchos’, lo que también requiere mayor dinamismo en la asignación de recursos.
• Flexibilidad: a medida que se alcanzan o ajustan objetivos y necesidades estratégicas, los vínculos interorganizacionales se reorganizan y se conforman nuevos equipos. Por eso es necesario reducir la inercia en las relaciones entre nodos y aumentar la velocidad de aprendizaje y adopción.
• Conocimiento esparcido: el conocimiento no se concentra en un nodo central, sino que se distribuye por toda la red, donde diferentes nodos colaboran para resolver desafíos y requerimientos.
• Autonomía ágil: la red orgánica promueve una cultura basada en datos, lo que habilita la toma de decisiones descentralizada, autónoma y ágil.
• Mentalidad ‘Fail & Win’: los errores son considerados como fuentes de aprendizaje que fortalecen el funcionamiento de la red en cuanto a la confianza para delegar, la libertad para disentir y la capacidad para decidir.

Hoy nos encontramos transitando una nueva evolución en modelos organizacionales para maximizar la colaboración, la agilidad y desbloquear el flujo de información. En este sentido, las Organizaciones en Red pueden constituir una alternativa increíblemente productiva. Sin embargo, la mayoría de las compañías todavía las encuentran difíciles de implementar y operar, particularmente en las primeras etapas de adopción.

Con un marco de adopción adecuado, los líderes pueden ayudar a sus equipos a superar la parálisis inicial abordando los aspectos clave del funcionamiento de la red: a qué velocidad circula la información, dónde se traba, cómo se colabora, cómo se comparte el conocimiento y cómo se producen los resultados, entre otros. En síntesis, se trata de reducir las barreras estructurales y culturales para evolucionar hacia una alternativa más orgánica de trabajo.

Sebastián Fernández Parrau