Difícilmente podamos encontrar personas en nuestras organizaciones que crean que no saben decidir. Sin embargo, existen ciertos sesgos que nos hacen equivocarnos sistemáticamente. Y, lo que es peor, nos impiden darnos cuenta de nuestros errores. No se trata de ser buenos o malos tomando decisiones, sino de potenciar cómo lo hacemos, y un camino posible es de una forma no sesgada.

Es habitual que los líderes pensemos que en nuestros trabajos nos pagan por tomar decisiones. A decir verdad, a medida que vamos adquiriendo más y más responsabilidades efectivamente dedicamos más tiempo a “pensar” que a “hacer”.

Quizás sea por este supuesto de «homo-decisorum» que es difícil, en ambientes de negocios, encontrarse con gente que crea que no sabe decidir.

En su libro «Business Think», los autores Marcum, Smith y Khalsa describen una encuesta en la que se les pidió a algunas personas que calificaran de 1 a 10 su «capacidad de tomar decisiones».

La nota más baja significaba algo así como: «Soy un desastre para decidir, realmente no entiendo cómo todavía me pagan por pensar». La más alta: «Soy un genio tomando decisiones. Deberían poner un busto mío en la puerta del edificio para que todos lo veneren al pasar». El 91% se asignó una nota cercana a la veneración.

Nuestras propias trampas

Diversos factores influyen en el hecho de que nos creamos mejores decisores que el promedio.

En primer lugar, muchas investigaciones han descubierto que la mayoría de las personas creemos ser superiores a la media no sólo en «toma de decisiones», sino en muchas otras habilidades. Este sesgo, llamado «Lake Wobegon Effect» (o «Better than the average effect») se comenzó a indagar a partir de un estudio realizado a automovilistas años atrás en Estados Unidos, en el que el 93% de las personas dijeron tener habilidades de conducción superiores al promedio.

Modificando la forma en que nos contamos las historias, podemos sentirnos muy bien o muy mal. Y, en general, buscamos sentirnos más felices (conozco a algunas personas que buscan lo contrario). Entonces, es normal que nos digamos: «si estamos donde estamos es porque tan mal no debemos haber tomado las decisiones, ¿cierto?»

La frase es literalmente correcta: si tomáramos decisiones tan mal, no estaríamos donde estamos. Probablemente, nos encontraríamos en otro lado. Y quizá, ¡tendríamos la misma reflexión!

En efecto, el hecho de que hoy estemos donde estamos no implica necesariamente que tomemos buenas decisiones. ¿Quién podría garantizarnos que el lugar donde estamos hoy es el mejor entre todos los posibles? Y, por otro lado, ¿quién podría decirnos que estamos allí fruto de las buenas decisiones que tomamos?

El que esté libre de sesgos…

Existen diversos sesgos que influyen en nosotros de manera cotidiana y que se documentan y estudian cada vez más.

En particular, los sesgos cognitivos son distorsiones que afectan al modo en el que los seres humanos percibimos la realidad, y con esto, la forma en que decidimos.

La existencia de estos sesgos nos presenta un nuevo motivo por el que necesitamos mayor humildad para lograr mejores resultados, y mejores procesos de decisión que nos ayuden a corregir nuestros errores y a guiarnos cuando nos quedamos atrapados en ideas falsas.

Los sesgos pueden ocurrir en la búsqueda, la interpretación o la recuperación de información. Y en todos los casos nos llevan a conclusiones erróneas. Si bien en los últimos años las listas de sesgos cognitivos se han vuelto muy extensas, hay algunos en particular que en nuestra experiencia se dan con más frecuencia cuando tomamos decisiones en empresas.

Sesgo de confirmación: es un fenómeno donde quienes toman las decisiones tienden a dar más peso a las evidencias que soportan o confirman sus preconceptos; e ignoran o infravaloran las evidencias que desaprueban las hipótesis deseadas, lo que provoca errores de interpretación del mundo que los rodea.

Sesgo de retrospectiva: sucede cuando, una vez que se sabe lo que ha ocurrido, se tiende a modificar el recuerdo de la opinión previa a que ocurrieran los hechos, en favor del resultado final.

En efecto, ¿cuántas veces hemos escuchado a alguien aseverar «siempre supe que esto iba a pasar»? Esta idea de «yo ya lo había supuesto» es producto de estar sesgados por el conocimiento de lo que realmente ha pasado cuando evaluamos nuestra capacidad de predicción. Es otro mecanismo por el que tendemos a creer que somos buenos decisores

Sesgo de autoservicio: también conocido como «sesgo por interés personal» (en inglés, «self-serving bias») ocurre cuando atribuimos los éxitos a nuestra propia habilidad, mientras que los fracasos se los atribuimos a las circunstancias o a la mala suerte.

Por ejemplo, un estudiante obtiene una buena nota en un examen y dice: «¡He logrado una buena nota porque soy inteligente y he estudiado duro!». Otro, que ha sacado una nota inferior, murmura: «¡El profesor me puso una mala nota porque no le caigo simpático!».

Ahora bien, ¿sabemos si estos sesgos no operan también en nosotros?

Es posible que esto sea fruto de otro sesgo muy estudiado: el del punto ciego. Éste nos enseña que uno mismo no se da cuenta de sus propios sesgos cognitivos. ¡Todos solemos considerarnos mucho menos sujetos a ellos que la persona promedio!

En definitiva, la ciencia nos ofrece cada vez más evidencias de que es necesario prestar atención a la forma en que decidimos. Si las decisiones que tomamos definen el futuro de nuestras vidas y el destino de las organizaciones en las que trabajamos, vale la pena potenciar la forma en que decidimos. Siguiendo un proceso de análisis ordenado, es posible reducir los sesgos.

Ernesto Weissmann
Socio de Tandem.
ew@tandemsd.com