Dar un salto exponencial implica tomar decisiones inexploradas. ¿Tenemos en claro cuáles son y cómo tomarlas? Y, además, ¿Podremos romper la curva incremental repitiendo los hábitos de decisión que usamos en el pasado?

Crecer de manera exponencial, en muchas empresas o categorías de negocio, ya no es una opción. Accionistas cada vez más exigentes, competidores cada vez más preparados y consumidores con mayor poder de decisión de compra, hacen que la necesidad de crecer de una manera más acelerada sea un requerimiento indispensable para mantener el negocio.

Nuestra manera de entender los requisitos de crecimiento ha evolucionado. El desarrollo actual de un negocio requerirá exigirle una evolución muy por encima del promedio a aquellas categorías o productos que se utilicen como el motor que empuje al resto de la organización. En esas categorías se les demandará a los productos crecer muy por encima de una curva incremental con ambiciones enunciadas. Por ejemplo, una empresa que opere en un mercado maduro podrá exigir sólo crecimientos incrementales en sus categorías de productos “core” o maduros, pero podrá requerir crecimientos exponenciales en nuevas categorías o en innovaciones que operan en mercados o segmentos de mercados nuevos para la organización.

Una curva exponencial no es solamente una curva incremental más acelerada. Por el contrario, requerirá una mirada diferente, otra forma de pensar y seguramente un set de capacidades organizacionales distintas a las que tenemos. Una curva de crecimiento incremental, con mayor o menor velocidad, implica hacer mejor o con más intensidad lo que ya estamos haciendo. Una curva de crecimiento exponencial implica hacer algo distinto a lo que ya hacemos.

¿Cómo desbloquear las decisiones exponenciales?

Para habilitar el crecimiento exponencial es clave entender cuáles son las decisiones que intervienen para lograrlo. Una vez identificadas estas decisiones, será importante entender cuáles son los motivos por los que estas decisiones podrían estar bloqueadas y encontrar un abordaje distinto para destrabarlas. Para esto, podemos clasificar las decisiones en cuatro categorías:

Decisiones que tomamos mal

Repetir los paradigmas y hábitos de decisión del pasado no nos permitirá saltar de una curva incremental a una exponencial. Las decisiones incrementales y las decisiones exponenciales requieren de un proceso y una manera de pensar diferentes para tomarlas de manera efectiva. En las decisiones incrementales, las que seguramente ya estamos muy acostumbrados a tomar, nos podríamos dejar guiar por nuestra intuición, probablemente construida en base a años de experiencia y aprendizajes del pasado.

Por el contrario, en las decisiones exponenciales, esa intuición y esos procesos habituales de decisión son inútiles y, en ocasiones, peligrosos. Tomar decisiones exponenciales apoyándose en procesos, métodos, herramientas y modelos mentales incrementales es una excelente receta para fracasar. Incorporar nuevos enfoques, nuevo expertise y nuevas prácticas requiere reaprender la manera de tomar algunas decisiones. Y es muy probable que estos cambios necesiten también de cambios organizacionales que los habiliten permitiendo que fluyan por la organización. Las decisiones exponenciales requerirán de una nueva manera de tomarlas, y de líderes preparados para enfrentarlas de manera efectiva.

Decisiones que no nos animamos a tomar

Este segundo grupo de decisiones suele ser de decisiones tabú. De decisiones que sabemos que tenemos que tomar, pero que por el riesgo que suponen no nos animamos a poner sobre la mesa. Sin embargo, la forma de desbloquearlas no es ocultando el riesgo. Por nuestra experiencia instalando modelos de decisión, vemos una serie de factores habilitadores que promueven y aceleran la adopción de esta actitud positiva ante el riesgo exponencial.

En primer lugar, debemos reconocer lo que no sabemos. Necesitamos entender la incertidumbre, entender qué podría pasar y qué riesgo implica cada futuro posible para nuestra decisión. En lugar de tratar de matar la incertidumbre con supuestos, necesitamos incorporar herramientas probabilísticas que nos brinden información valiosa de los escenarios futuros.

Otro factor clave en estas decisiones es asegurar los mecanismos que nos permitan fallar con velocidad a través de prototipos reales testeados en el mercado con el consumidor, de modo que podamos anticipar los momentos de verdad en nuestro proceso de cambio. Lanzar un cambio escalonado y más chico, y por ende más rápido, nos va a permitir fallar antes, minimizar su impacto y acelerar el proceso. Cuando un cambio escalonado no es viable o no es conveniente, podrá existir también una red de seguridad que incluya mecanismos que permitan minimizar el impacto de los errores para el resto del negocio y no generen daños irreparables.

Por otro lado, todo este proceso debe ir acompañado de una mirada que se enfoque en el aprendizaje organizacional. Fallar antes solo sirve si existe el músculo organizacional para aprender de dicho error y extender el aprendizaje rápidamente al resto de la organización. Fallar es valioso, pero si podemos aprender de los errores de otros, es aún mejor.

Decisiones que no sabemos que tenemos que tomar

Por su naturaleza, son las más difíciles de ver. Para poder detectarlas será necesario, cómo primer paso, dar vuelta la ecuación, y en lugar de intentar proyectar las tendencias actuales de negocio hacia el futuro con planificación tradicional, se deberán plantear preguntas de largo plazo partiendo de una imagen de futuro ambicioso al que queremos llegar. Una vez hecho eso, ahora sí es momento de preguntarse qué decisiones deberemos tomar antes para poder llegar allí.

Por ejemplo, preguntas como: ¿De qué manera capturar a los consumidores que no nos compran hoy? nos llevarán a tomar decisiones incrementales, pero preguntas del tipo: ¿Cuáles serán nuestros consumidores en el futuro y qué valor buscarán de nosotros? dispararán decisiones exponenciales. Con esta lógica, se podrán construir planes de decisiones que no se basen en proyectar recursos actuales en mundos que conocemos, sino en construir una visión clara de adónde queremos llegar y qué decisiones necesitamos tomar para llegar.

¿Cómo planificar un crecimiento exponencial?

¿Cómo puedo duplicar o triplicar el negocio de un producto en tres o cinco años? Esta parece ser la pregunta del millón, o del billón, literalmente. Para responderla, es fundamental comprender y acordar ciertos pasos que muchas veces damos por supuestos en los planes de crecimiento.

En primer lugar, es importante alinear las expectativas respecto a la ambición entre todos los agentes de cambio de la organización. Esto es ponernos de acuerdo de forma expresa y clara en relación a la cuantía del crecimiento y los tiempos exigidos. Una vez establecida esta pauta en el plan de mediano o largo plazo, debemos comprender cuánto será necesario crecer en el año 1 para así alinearlo a nuestro plan anual. 

En segundo lugar, necesitaremos comprender muy bien cuáles son las capacidades necesarias para lograrlo y las implicancias que ese cambio tendrá para la organización y para el negocio. Las competencias y capacidades que se requieren para saltar de una curva 2X a una de 3X son muy diferentes.

Por último, deberemos enfrentar en este proceso la necesidad excluyente e irreemplazable de incorporar una mirada honesta y hacia afuera en nuestro proceso de definición estratégica.

Crecer exponencialmente requiere valentía y también es una decisión. Cuestionarnos la manera en la que estamos tomando decisiones, amigarnos con el riesgo incómodo y ser capaces de mirar hacia afuera para superar las resistencias culturales, son algunos de los factores que nos permitirán dar un gran paso para tomar esas decisiones que no estamos tomando hoy, aquellas que transformarán nuestra vida y nuestro negocio.

Gastón Francese
Socio de Tandem.
gf@tandemsd.com