Hoy en día el mundo empresarial está experimentando una transformación sin precedentes. Compañías jóvenes -cuya historia comenzó en garajes- crecieron rápidamente en muy poco tiempo y lograron una expansión tan grande que las llevó a convertirse en las organizaciones más importantes a nivel mundial.

Estas empresas poseen características y culturas únicas que marcaron el inicio de una nueva época. Nacieron del software en la era digital y, por lo tanto, ya desde sus cimientos incorporaron modos de pensar «agile» en su manera de funcionar. A diferencia de las corporaciones de hace casi un siglo, que surgieron en la era analógica, en un momento en que el control, los procesos y las jerarquías eran la clave, los nuevos gigantes digitales representan una ruptura significativa en términos de innovación y nuevos modos de trabajo.

Algunas de estas compañías son líderes del mercado desde hace varios años, como las gigantes tecnológicas Google, Amazon, Microsoft o Meta, que tienen capitalizaciones bursátiles que superan el trillón de dólares. Sin embargo, el sector tecnológico también está conformado por otras grandes organizaciones como Booking, Netflix o Airbnb, por mencionar algunos ejemplos, que dejaron ya su etapa de startup y hoy son actores relevantes en constante expansión y líderes en términos de innovación tecnológica.

La magnitud de todas estas compañías puede verse al observar que el 28% de la capitalización bursátil total de NASDAQ corresponde al rubro tecnológico, configurando el cuarto sector en el índice con 836 compañías.

Los inicios: talento y libertad

En general, la historia de crecimiento de las empresas que surgieron en la era digital relata un inicio con unos pocos fundadores quienes, a medida que empezaron a desarrollarse, hicieron un gran esfuerzo por mantener algunos valores centrales que les permitieran crecer en forma veloz y escalar de manera acelerada.

Hay algunos factores comunes que parecerían haberles ayudado a ganar tracción y que podemos observar de manera recurrente. 

Por un lado, son compañías que han puesto el foco en dar libertad de decisión a sus miembros, lo que les ha asegurado velocidad de acción para capturar las oportunidades apenas las detectaban.

En esa línea, es esta misma libertad la que ha estimulado la autonomía de los colaboradores y que habilita una forma de trabajo independiente y descentralizada. Para poder lograrlo, lo que suele observarse es que los modelos de organización son muy horizontales y están guiados por objetivos ambiciosos de la mano de guidelines que permiten operar con muy pocos procesos. Sobre la base de contar con el talento correcto y confiando en el criterio individual, las decisiones se toman con mucha libertad, pero con alta responsabilidad.

En estas compañías la cultura suele tener en sus raíces una filosofía enfocada en aceptar los errores, entendiendo que equivocarse y aprender es muchas veces más valioso que no animarse, por intentar prevenir constantemente los riesgos.

De este modo, basándose en una fuerte cultura generada por la presencia y el role modeling de los fundadores y de sus primeras líneas de empleados, los primeros pasos del crecimiento se logran operando con grandes niveles de confianza entre sus miembros, quienes se sienten empoderados gracias a la visión singular de los fundadores.

El desafío: la creciente complejidad

A medida que crece el nivel de operación (nuevos países y productos, y mayor cantidad de clientes y de empleados) varios elementos empiezan a cambiar, y los habilitadores que permitieron un crecimiento inicial no necesariamente son los que propiciarán pasar al siguiente nivel. Por un lado, la cantidad de desafíos y de nuevas decisiones por tomar es mucho mayor y, por el otro, el impacto que se vislumbra detrás del riesgo de tomar decisiones empieza a ser de otra escala.

La autonomía máxima que funcionaba al inicio comienza a generar ambigüedades que impactan en el negocio y en el clima laboral. Algo que habitualmente ocurre es que se ve a muchas personas haciendo lo mismo; o que en ocasiones no esté claro quién toma qué decisión, generando numerosas idas y vueltas que hacen todo más lento.

A veces, la creciente y natural falta de confianza -por el rápido crecimiento de los equipos- hace que varias decisiones tengan que escalar y que todas terminen en los mismos líderes de siempre. Ante problemas cada vez más complejos, la importante y actual necesidad de colaboración entre áreas se topa con una ausencia de mecanismos de coordinación, debido a años de operar de manera independiente.

Por otro lado, los “saltos de confianza” (leap of faith) que eran naturales en las etapas iniciales –de startup– ante los altos niveles de incertidumbre ahora resultan riesgosos. Las implicancias de las decisiones son mucho mayores y se requiere atenerse a normativas y regulaciones legales, financieras, políticas, etc. para cumplir con los estándares de calidad requeridos.

Estos y otros desafíos hacen que este tipo de organizaciones vean necesario revisar su modelo de gobierno para incorporar nuevas reglas que -contra intuitivamente- les permitirán ganar velocidad. Dado que esa aparente libertad y autonomía se puede volver contraproducente, incorporar procesos, rutinas y mecanismos flexibles resulta beneficioso.

A pesar de los miedos que con mucha lógica apremian a los equipos fundadores frente a la idea de convertirse en una de las grandes y burocráticas corporaciones, hoy se necesitan diseñar e implementar nuevas decision capabilities que les permitan tener el equilibrio justo de velocidad y riesgo que precisan para crecer al siguiente nivel.

El interrogante clave entonces es ¿cómo generar un nuevo sistema que les permita crecer más rápido preservando lo esencial de su ADN, cultura y modo de trabajo?

El siguiente paso: potenciar la toma de decisiones

Los equipos exitosos, al igual que las organizaciones exitosas, requieren de una manera de trabajar que esté diseñada. Pensemos en un equipo de fútbol. Sus once jugadores, por más que sean extraordinarios, no saben jugar juntos a la pelota por el simple hecho de ser talentosos individualmente. De igual manera, muchos líderes talentosos no constituyen una organización que decida bien. La capacidad organizacional de decidir y ejecutar en velocidad debe ser construida.

Hemos visto que las compañías que lograron superar estos desafíos han definido ciertos principios y maneras de trabajar que les permitieron pasar de las decisiones impulsadas por sus fundadores a un sistema de liderazgo escalable. Pocas empresas del boom tecnológico de mediados de la década del 2000 tuvieron la previsión de incorporar cierto grado de orden y estructura a nivel organizacional en vista del largo camino que les esperaba. No obstante, en la actualidad existen varios ejemplos de empresas que efectivamente consolidaron su expansión al aplicar un sistema de gestión de decisiones ágiles.

Amazon, por ejemplo, fomenta la toma de decisiones individual dentro de los equipos a través de principios guía llamados «tenets», en los que pueden apoyarse al enfrentar un desafío. El objetivo es empoderar a los equipos a tomar decisiones eliminando las largas cadenas de permisos. De este modo, antes de empezar un proyecto grande, gracias a este framework los miembros del equipo pasan mucho tiempo con el equipo de liderazgo estableciendo las reglas del juego.

Por otro lado, Apple es conocida por promover la colaboración entre diferentes funciones al tomar decisiones a través de debates y con un diseño organizacional que limita el número de directivos que participan en ellos. En este modelo, llamado single threaded owner, el expertise técnico y el conocimiento del área, junto con un alto compromiso por la colaboración, hacen que los directivos tomen decisiones de productos de manera coordinada con mucha información e intercambio de opiniones.

En 2016 Spotify estaba creciendo rápidamente, pero el onboarding de nuevos ingenieros demoraba más de 60 días y generaba una disminución de la productividad. Al ingresar, ellos no sabían por dónde empezar ni cómo descifrar el código de la compañía sin pedir ayuda a un colega. Lo que antes funcionaba, ya no era así: equipos pequeños y autónomos construyendo rápido y con un enfoque ágil que, al multiplicarse, producían más confusión. Como solución, Spotify creó un portal de desarrollo de código abierto en donde los ingenieros y los miembros de los equipos de cumplimiento y seguridad pueden acceder a todo el software en su ecosistema, conocer quién lo posee y ver la documentación técnica en un lugar centralizado.

Si bien no existe una fórmula universal que funcione para todas las empresas por igual, parecería que generar una manera de operar que extienda los criterios y cultura de decisión resulta crucial. En ocasiones, metodologías o procesos pueden ayudar, otras veces la clave está en establecer un “saber hacer” diferente, o en generar un lenguaje común.

Hay muchas formas de abordar estos desafíos y es imprescindible elegir el más adecuado para potenciar la narrativa existente. Hay compañías que, por ejemplo, ponen el foco en ordenar los roles de manera dinámica, o en generar un modo de trabajo en reuniones o en squads que les resulta único.

Lo que sí es seguro es que, para seguir creciendo, hay que cambiar algo. Y ese algo no implica necesariamente transformarse en uno de los grandes elefantes de la vieja época. Hoy se precisa una organización nueva y mucho más ágil que, para mantener su identidad, tiene que apalancarse en el ADN que le dio origen.

Al igual que como lo hicieron los actuales líderes de mercado en el pasado, quienes respeten su esencia en su diseño y forma de decidir, articulando los elementos para tomar decisiones que permitan desbloquear su velocidad de crecimiento, serán los ganadores del futuro.

Ernesto Weissmann
Socio de Tandem
ew@tandemsd.com