Hemos intentado, una y otra vez, estar atentos a las oportunidades. Hemos intentado detectarlas, capturarlas, transformarlas en negocio; y, es más, nos han llegado a pagar por eso. ¿Pero eso nos hace ser estratégicos? Esta atención ¿nos puede ayudar a definir la estrategia del negocio?

‘Oportunidad’ es una palabra curiosa. Deriva de ‘o portus’, que en latín significa ‘hacia el puerto’. La oportunidad es el viento que nos lleva hacia el puerto. Así, un navegante podría encontrarse con un viento que lo llevara a un puerto, un viento que él podría aprovechar para que lo lleve al puerto. Pero la pregunta es ¿ese es el puerto al que queremos ir? Eso es otra cosa.

Pensar de manera oportunista es, entonces, comenzar con los recursos, con el contexto, lo que tenemos; para desde ahí generar acciones que permitan capturar esas oportunidades. Implica armar las velas para capturar ese viento, para que no se escape ni una ráfaga, y navegar con alta eficiencia hacia un puerto determinado. Ahora bien, esta clase de pensamiento puede funcionar a niveles operativos. Pero, para generar un plan estratégico, es completamente inservible.

Por el contrario, pensar estratégicamente es poner primero el resultado deseado, el objetivo; partir de ahí, y precisamente desde ahí cuestionarse los recursos necesarios para alcanzarlo. Implica primero definir el puerto al que queremos ir, y después definir qué tipo de aparejos necesitaremos armar, cómo alinearemos las velas, y qué tipo de tripulación necesitaremos para llegar.

Pensar estratégicamente implica partir del objetivo para cuestionar los recursos. Pensar de manera oportunista es todo lo contrario.

No solo de rentabilidad vive el hombre

Para pensar estratégicamente necesitamos mucho más que ponernos un objetivo de rentabilidad o de volumen. Está claro que la rentabilidad es un requisito fundamental de una compañía. Y crecer, vender o ganar lo más posible es claramente un deseo de todos. Pero a la hora de definir la estrategia esto no es suficiente. Le podemos pedir al barco que vaya más rápido, pero la cuestión es: ¿hacia dónde?

La definición de objetivos estratégicos requiere de mucho más que objetivos de crecimiento o rentabilidad. Requiere de una definición de cómo vamos a hacerlo, qué tipo de logros deberemos alcanzar, cómo nos diferenciaremos o construiremos valor para lograr los objetivos de crecimiento. Decir que los objetivos de un plan están definidos solamente en función a una ganancia esperada es como proponerse un objetivo en la vida que dijera ‘respirar, nutrirme e hidratarme’. La rentabilidad es ese oxígeno, ese nutriente y esa hidratación, pero lejos está de ser un desafío estratégico para nuestras vidas. Cuán rentables queremos ser el siguiente año nos dirá mucho del nivel de desafío y del nivel de estrés que debemos enfrentar, pero nada nos dirá sobre cómo hacerlo.

Volviendo al barco, la rentabilidad nos dará la velocidad en la que queremos alcanzar el puerto. Los objetivos estratégicos nos darán el puerto y el rumbo.

A qué puerto queremos ir

Una vez definidos los objetivos estratégicos (y también los de crecimiento), debemos definir una clara estrategia de negocio. Una vez definido el puerto al que queremos llegar, deberemos definir el camino, el derrotero que seguiremos.

Muchas veces definimos un objetivo de volumen y directamente pedimos a nuestros equipos que propongan acciones para completar el plan. O les pedimos que realicen extensas investigaciones de mercado para detectar oportunidades (o insights) que disparen acciones. Este punto de partida es claramente oportunista. La estrategia no se pregunta, no surge de una investigación, ni surge de un compendio de insights. Al igual que los objetivos, es un proceso top-down que parte del deseo. Parte de la decisión de qué tipo de empresa queremos ser y de cómo queremos diferenciarnos en el camino.

Sólo una vez definida y comunicada la estrategia podremos pedir a los equipos cercanos a la operación y a la realidad del cliente que propongan iniciativas de acción. Una vez que tengamos a los equipos alineados tras una clara estrategia común, recién ahí podremos iniciar un proceso creativo ascendente donde las iniciativas y proyectos nos guíen a destino. Un marinero podrá proponer un cambio de vela, un navegante podrá proponer ajustar el rumbo, pero sólo si todos tienen en claro el camino.

Las oportunidades nos pueden distraer de la estrategia

Supongamos que estamos corriendo una maratón. También supongamos que nos gustan mucho las sandías. Estamos a unos pocos cientos de metros de la llegada cuando nos encontramos con una oportunidad única: vemos una fresca y deliciosa sandía. ¿Nos detenemos y la cargamos hasta la llegada?

Alguien podría decir que eso depende de cuánto nos gusten las sandías y cuánto ansiemos ganar esa maratón. Pero detenerse pareciera ser una elección un tanto extraña. Como por lo general las sandías son más fáciles de obtener que las maratones, tal vez sería mejor no dejarse tentar por esa oportunidad y esperar a la llegada para recién después preocuparse por la sandía. Pero, ¿y si no se tratara de una sandía? ¿Y si fuese un lingote de oro sólido? ¿O dos lingotes? ¿O tres?

La rentabilidad puede ser una distracción para la estrategia. Los objetivos de corto plazo muchas veces nos pueden tentar y podemos comprometer objetivos mayores de largo plazo para obtenerlos. Una baja temporaria de precio nos puede dar ese volumen incremental que necesitamos para llegar al objetivo de volumen del plan. Pero… ¿cómo queda nuestro posicionamiento de precio? ¿Cómo afecta esto a la marca? Un objetivo de rentabilidad, volumen o share es sólo una meta de corto plazo, pero nada dice sobre cómo vamos a lograrlo.

Momentos para el oportunismo y momentos para la estrategia

Si bien la mirada estratégica permitirá que se defina este rumbo de largo plazo, habrá ocasiones donde un pensamiento oportunista puede ayudar. Hay al menos dos que saltan a la vista.

La primera la llamaré ‘desesperación por aprovechar el viento’. En situaciones de crisis, cuando lo que importa es apagar un incendio o cortar la hemorragia, las oportunidades pueden salvarnos. Si tenemos agua entrando al barco, es lógico buscar cuanto antes oportunidades para sacarla. La segunda situación se da en momentos cuando se debe poner foco en la ejecución operativa. La llamaré ‘donde manda capitán’. Ningún barco puede funcionar si los marineros están cuestionando continuamente el rumbo. En cuestiones operativas, habrá momentos donde será mucho más efectivo que no se cuestionen los recursos y se ejecuten acciones. Por ejemplo, ese es el headcount, y con ese headcount debemos operar. Esto es, porque alguien ya tomó la decisión estratégica antes y no está buscando volver a abrir esa decisión al momento de la ejecución.

Salvando estos dos ejemplos (y quizá alguno más), el plan estratégico debe marcar el rumbo y permitir que las decisiones no se sesguen en base a lo que tenemos o sabemos, sino que nos motivaran a hacernos las preguntas para lograrlo.

Un plan basado sólo en oportunidades no garantizará el largo plazo, ni tampoco que ese resultado de corto sea el máximo que podremos lograr. La rentabilidad como único objetivo es un objetivo hueco que no guía el crecimiento. Sólo trasmite estrés sin dar una idea de cómo lograrlo. Un plan basado en estrategias nos permitirá desafiar lo que ya sabemos y guiará a los equipos tras un sentido común. Un plan basado en la estrategia nos ayudará a elegir el puerto y nos llevará más cerca del puerto al que queremos llegar.

Gastón Francese
Socio de Tandem.
gf@tandemsd.com