Cómo se toman decisiones en organizaciones complejas: Entrevista a Martín Faes (Kenvue)
Episodio 9 | Martín Faes & Ernesto Weissmann
Las grandes compañías de consumo masivo toman decisiones todos los días que impactan a millones de consumidores y a equipos distribuidos en múltiples países. Son decisiones que requieren velocidad, criterio y, sobre todo, la capacidad de navegar organizaciones complejas y estructuras matriciales donde no siempre se tiene el control formal. Hablamos con Martín Faes, Gerente General para Latinoamérica Sur en Kenvue, para entender estas decisiones y todos sus matices.
El mundo del Consumo Masivo y sus decisiones
En el mundo del consumo masivo, donde la incertidumbre es moneda corriente y los mercados latinoamericanos plantean desafíos únicos, Martín Faes —Gerente General para Latinoamérica Sur en Kenvue— lidera organizaciones complejas apoyándose en agilidad, escucha activa y la habilidad de influenciar más allá del organigrama. Esta nueva conversación del ciclo Líderes de Decisión profundiza en cómo decide un ejecutivo que ha atravesado países, culturas, categorías y momentos económicos muy distintos.
Con más de 20 años de trayectoria en FMCG, Martín comenzó su carrera en Clorox y luego ingresó a Johnson & Johnson —compañía que con el tiempo se escindió para dar origen a Kenvue— ocupando posiciones en ventas, marketing y dirección general en diversos países de la región. Economista de la Universidad Torcuato Di Tella y Executive MBA del IAE, combina formación técnica con una sensibilidad creciente por el liderazgo humano.
Para entender cómo toma decisiones en contextos multiculturales, cómo equilibra agilidad con participación y qué aprendió de sus errores, Federico Esseiva, socio de Tandem, conversó con él en profundidad.
La evolución en la forma de decidir
Federico Esseiva: En tu caso, que trabajaste en distintos países y áreas de negocio, ¿qué aprendizajes generales tenés sobre la toma de decisiones a lo largo del tiempo?
Martín Faes: Cuando vamos evolucionando en la carrera, las decisiones se vuelven más complejas. Yo me considero un líder que trata de ser muy ágil a la hora de decidir, para evitar demoras que afecten a los equipos o a la dinámica de la compañía. También busco escuchar voces diversas y, por otro lado, evitar que ciertas decisiones escalen innecesariamente. A veces la mejor decisión es bajar el nivel de decisión para que la organización avance. Es la ‘decisión de no decidir’
A lo largo del tiempo, he visto que hay una tendencia a hacer reuniones multitudinarias para decidir, cuando en realidad muchos no influyen en la decisión. Eso genera frustración y lentitud. Y sobre el empowerment: la velocidad aumenta muchísimo cuando temas que no necesitan escalar no llegan arriba. Empoderar también implica permitir equivocarse y aprender rápido
Decidir en equipos multiculturales: escuchar más que hablar
FE: Participaste en equipos multiculturales y multidisciplinarios distribuidos en muchos países. ¿Qué desafíos tiene tomar decisiones en esos equipos?
MF: La complejidad intercultural se compensa con la riqueza de múltiples perspectivas. En mi primer rol global trabajaba con personas de India, Inglaterra, Australia, Estados Unidos y yo representaba a América Latina. Aprendí que al principio hay que escuchar mucho más de lo que se habla. Las culturas traen experiencias, mercados y consumidores distintos. Y también aprendí lo desafiante que es influenciar: cada uno trae su bagaje y sus modelos mentales.
FE: Imagino que también aparecen malentendidos y estilos diferentes de comunicar.
MF: Muchísimo. El idioma es una barrera: opinar en un idioma que no es el tuyo es más difícil. Y también sucede que se asume que todos los latinos somos iguales por hablar español, cuando hay diferencias culturales importantes. Todo eso influye en cómo se decide, cómo se contradice o cómo se plantea una objeción.
Liderar en organizaciones matriciales: influenciar más allá del organigrama
FE: Estás inmerso en organizaciones grandes y complejas. Desde una mirada organizacional, ¿qué elementos fomentan decisiones ágiles y efectivas?
MF: Decidir en organizaciones complejas tiene sus dificultades. Somos una organización muy fragmentada, con funciones y subfunciones, muchas de las cuales no reportan linealmente. En este tipo de estructuras, el liderazgo informal es crítico. La capacidad de influenciar con la palabra, la escucha y la búsqueda de consensos es clave para que las cosas avancen. En estas compañías hay temas donde tenés poder de decisión, otros donde solo tenés poder de influencia y otros que vienen dados. En esos, no tiene sentido poner energía en cambiarlos.
Si te quedás tratando de cambiar lo que no podés cambiar, perdés tiempo y recursos. En cambio, hay que enfocarse en donde realmente podés mover la aguja, mientras trabajás por influencia para ajustar lo demás cuando sea posible.
Adaptarse rápido, corregir rápido: la ventaja latinoamericana
FE: Habiendo trabajado en tantos países, ¿qué variables del contexto son claves para tomar decisiones efectivas?
MF: En Latinoamérica trabajamos con mucha volatilidad. La adaptabilidad es parte de nuestro ADN. Equipos de otras geografías se sorprenden de la velocidad con la que podemos cambiar rumbo ante un nuevo contexto. Esa flexibilidad es una fortaleza, siempre que no se aplique de forma impulsiva.
FE: ¿Y cómo se equilibra sostener una decisión versus cambiarla rápido?
MF: Hay dos fuerzas opuestas. Por un lado, equivocarse rápido y corregir temprano. Por otro, permitir que ciertas decisiones maduren. Pero depende del criterio y del tiempo disponible. Muchas decisiones no estaban mal cuando se tomaron: eran hijas de la información y del contexto de ese momento. Lo importante es reconocer cuando uno se equivocó. Muchos líderes corrigen, pero no lo reconocen. Y reconocerlo es clave para aprender.
Consejos para líderes y para quienes recién empiezan
FE: ¿Qué les dirías a CEOs o líderes que sienten que sus decisiones no están siendo efectivas?
MF: Escuchar opiniones diversas, incorporar aprendizajes de errores propios y ajenos, traer perspectivas externas —clientes y consumidores— y preguntarse siempre qué es lo mejor para el negocio. Pasar tiempo con clientes y consumidores cambia completamente tu capacidad de decidir.
FE: ¿Y a las nuevas generaciones?
MF: Tienen una visión muy aggiornada del consumidor y una gran capacidad para cuestionar el status quo. Eso es una fortaleza enorme. Pero también necesitan más paciencia: los ciclos de aprendizaje requieren tiempo. Les aconsejo buscar líderes referentes, sostener sus roles lo suficiente para aprender y no esperar que todo pase con inmediatez.
¿Qué sigue en Decision Leaders?
La conversación con Martín Faes muestra que decidir en organizaciones complejas no es solo un acto racional: es navegar culturas, entender límites, escuchar más, influenciar mejor y reconocer errores con humildad. En Tandem trabajamos junto a organizaciones que enfrentan estos desafíos a través de nuestra solución de Decisiones Organizacionales, ayudando a que estructuras matriciales y equipos diversos logren decisiones más ágiles, claras y efectivas.
Como adelanto del próximo episodio, nos adentramos en un territorio clave para cualquier compañía: las decisiones organizacionales y de recursos humanos con impacto directo en el negocio. Conversaremos con una líder global que trabajó en Estados Unidos, Europa y China, y que hoy ayuda a moldear culturas, estructuras y capacidades en organizaciones de escala mundial.
Mientras tanto, te invitamos a seguir explorando cómo se toman decisiones con impacto real en el negocio, recomendamos la entrevista a Javier Carnevali, Director de Abastecimiento y Suministro del Grupo Herdez, y su mirada sobre decisiones de Compras que afectan precio, calidad y sustentabilidad.