Transcripción del artículo publicado en el Diario Expansión
Ver nota completa en el medio: https://bit.ly/3CgWzf3 

Las empresas que no automaticen estas decisiones perderán dinero y calidad.

Hay decisiones que pueden cambiar la vida de las personas. Literalmente. Que un médico interprete los resultados de un escáner de una manera u otra, que un juez conceda o no la custodia compartida a unos padres o que un director de un banco nos apruebe o no ese crédito con el que empezar un nuevo proyecto puede tener una influencia determinante sobre cómo se desarrolle nuestra vida e incluso la de las personas con quienes la compartimos.

Y en los tres casos mencionados, los resultados de esas decisiones tienen mucho más de suerte que lo que nos gustaría aceptar. Suerte respecto de quién es el médico, juez o analista que nos tocó, y también suerte respecto de si quien tomó esa decisión puede haber pasado una mala noche, estar atravesando una crisis personal o simplemente tener un mal día. Es lo que llamamos el ruido o la variabilidad no deseada en juicios profesionales que deberían ser idénticos.

En el mundo corporativo, este tipo de errores puede ser muy dañino y provocar pérdidas cuantiosas para las organizaciones. Daniel Kahneman, el psicólogo y Premio Nobel estadounidense de origen israelí lo plasma en su nuevo libro en coautoría con Olivier Sibony y con Cass Sunstein. Kahneman descubrió, al analizar una compañía de seguros, que las decisiones sobre la prima que debían pagar los clientes tenían un índice de variabilidad de un 55%. Es decir, ante las mismas condiciones, los suscriptores de seguros variaban su decisión en un 55%, para perjuicio de la compañía y de algunos clientes.

Esta variabilidad puede darse también en las evaluaciones de los directivos hacia sus subordinados, en las decisiones de inversión, en adquisiciones o en la elaboración de presupuestos. Es un problema muy costoso tanto a nivel individual como organizacional, que solo recientemente ha empezado a estar en el radar de los directivos.

Errores de juicio

Hay dos grandes familias de errores diferentes que afectan al juicio en las decisiones: los sesgos y el ruido. Mientras que los sesgos (que ya hemos mencionado en columnas anteriores) son errores sistemáticos predecibles y operan en general en el mismo sentido, el ruido es una medida estadística que refiere a la variabilidad no deseada de los resultados de un sistema. Para ejemplificar esta diferencia consideremos los pesos que hay en muchas farmacias o consultas médicas. Si en promedio, una balanza brinda lecturas demasiado altas (o demasiado bajas), la escala está sesgada hacia un lado. Pero si cada vez que una misma persona se pesa, la balanza muestra diferentes lecturas desconectadas, a veces 3 kilos más, a veces 2 menos, luego 1,5 más, entonces estamos hablando de ruido. Mientras que el sesgo es el promedio de errores, el ruido es su variabilidad.

Y ese ruido no solo tiene un coste alto sino que suele ser invisible: muy poca gente piensa en él en las empresas. Los juicios humanos son muy variables, y dependen de muchos factores como el contexto o el ánimo. Le pido que ahora en las vacaciones describa cómo le sabe un vino y le ponga una calificación. Anótelo en algún lugar, y agéndese volver a hacerlo (sin mirar lo escrito) testeando un vino de aquí a nueve meses. Le apuesto que los describirá diferente. La buena noticia es que esta variabilidad se puede medir y se puede corregir. Existen una gran cantidad de decisiones corporativas que pueden mejorarse sólo con prestar atención a cómo se están tomando, estructurándolas de manera más ordenada, digitalizando alguna de sus partes, utilizando algoritmos, o con tecnologías que ya existen.

Hay algunas empresas que prestan atención a sus procesos de decisión y que, como es de esperar, logran mejores resultados. Es el caso de China Mobile, Pfizer o Chevron, que en los últimos años han ganado el premio a la calidad organizacional de decisión Raiffa-Howard Award (en honor a Howard Raiffa y Ronald Howard de Harvard y Stanford), que cada año otorga la Society of Decision Professionals en reconocimiento a la excelencia consistente y sostenida en la toma de decisiones en toda la organización. Esas empresas utilizan procesos y herramientas para decidir mejor, pero también generan una cultura y capacidades para que su gente se anime a hacerlo de la manera adecuada.

Es necesario tener presente que existen decisiones recurrentes, pero hay otras que son únicas por su naturaleza y por lo tanto incomparables. Las decisiones recurrentes, en las que se esperan respuestas consistentes, son las que más fácilmente pueden pensarse mediante algoritmos programados que reemplacen el juicio humano y, por lo tanto, reduzcan el ruido. Los algoritmos no tienen un mal día, no se dejan influir por las noticias de los medios de comunicación y no dependen de factores externos. Ante condiciones idénticas, el algoritmo emite siempre la misma respuesta, y además con inteligencia artificial puede aprender para la próxima vez mucho mejor que un humano. Las empresas que no automaticen estas decisiones perderán dinero y calidad.

Las decisiones de próxima mejor acción que toman, por ejemplo, empresas como Netflix a la hora de recomendar la siguiente serie son un buen ejemplo que muchas empresas de ladrillos están imitando. En la misma línea la capacidad de poder testear cuando se cuenta con grandes volúmenes de datos brinda una ventaja diferencial. La plataforma de reservas Booking, por ejemplo, tiene una cultura de experimentación en la que cualquier persona puede testear lo que precise sin pedir autorización, lo que lo ha llevado a hacer unos 25.000 tests online por año.

Para las decisiones que deben tomarse de vez en cuando, el proceso es similar. Las empresas petroleras de exploración y producción, como Repsol o Exxon, hace años que guardan el análisis de las decisiones para ser evaluado después, y alimentar así las futuras decisiones similares que vayan a tomarse. Este ejercicio conocido como post mortem análisis permite que se pueda evaluar la forma en que tomaron decisiones, los métodos y herramientas que utilizaron, e ir mejorando sus juicios conforme ganan en aprendizaje.

Bajar el volumen de este ruido invisible no es tarea fácil, pero mucho más arriesgado es seguir operando con los decibelios actuales, y descuidar su impacto tanto en el próximo diagnóstico médico que deba realizarse como en los resultados de su negocio del próximo trimestre.