Decision Leaders. How decision-making experts make a difference

Episodio 1 | Entrevista David Cabero y Ernesto Weissmann

En este primer episodio, Ernesto Weissmann, Socio y cofundador de Tandem, conversa con David Cabero, Group Category Leader Stationery en BIC, sobre sus experiencias y aprendizajes al tomar decisiones en distintos contextos y culturas. David es un apasionado de la toma de decisiones, ha reflexionado profundamente sobre este tema, y es autor del libro “Decidiendo: en tiempos de paz y guerra. Guía práctica para decidir mejor”.

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Ernesto Weissmann: Hola a todos. Bienvenidos a Líderes de Decisión, el ciclo en el que hablamos con ejecutivos de empresas de primera línea para entender cómo piensan y cómo ejecutan sus decisiones. Hoy tenemos el placer de conversar con David Cabero. David es el líder de la categoría de Escritura, el negocio más grande que tiene BIC en todo el mundo. Tiene casi 25 años de experiencia en la firma y ha trabajado en un montón de áreas diversas. Empezó en finanzas y después fue muy joven gerente general y ha sido gerente general de varios países hasta terminar liderando el negocio de toda Europa. David, además como verán en unos minutos, es un conocedor del tema de toma de decisiones, quien ha reflexionado muchísimo sobre esto y escribió un libro que se llama Decidiendo: en tiempos de paz y guerra, guía práctica para decidir mejor, que está lleno de consejos y se los recomiendo mucho. Sin más, vamos a conversar con David y espero que disfruten la conversación tanto como yo.

David Cabero: Hola, buenos días, Ernesto, un placer de estar hoy con vosotros.

Ernesto Weissmann: Bueno, muchas gracias. El propósito de este ciclo es aprender lo más posible de los líderes que participan. Y quizás la primera pregunta que me gustaría hacerte es, en todo este tiempo de carrera, de trabajar en tantos países y en tantos negocios, ¿qué has aprendido de la toma de decisiones? ¿Cómo podrías resumir alguno de los aprendizajes para que otros podamos copiar?

David Cabero: Yo diferenciaría 3 elementos, lo que le llamo el PEC con la experiencia. Primero es la política. A veces se toman decisiones en las empresas y ahora me centro en el mundo empresarial porque hay alguien que tu jefe te va a promocionar y para no llevarle la contraria, para que esa promoción pase, le estás diciendo que sí, que tiene razón en un plan que no parece muy razonable. Esto es política, Politics. La segunda letra de PEC es emociones.

Al final lo que está haciendo es que influencia en la decisión que vas a tomar al final y tú no eres consciente. Tú estás llevando a la lógica, estás explicando que la decisión la vas a tomar a partir de determinados criterios, pero eso no es la realidad. La realidad es que tú ya has decidido que tú no quieres ir en esa decisión, no quieres tomarla y tomas otra.

Y la tercera es la C de cultura, la cultura de la empresa. En función de la cultura, de cómo se tomen las decisiones en esa empresa, luego hablaremos de estilos de liderazgo y otros temas importantes, pues hace que tú decidas algo porque en el pasillo te dicen que Marcel Bich, el fundador, nunca habría hecho eso. Eso es cultura.

O sea, el primer aprendizaje es que la emoción, todo eso que no es lógica, tiene un peso mucho más importante del que pensamos y el aprendizaje para mí es, bueno, esto te lleva a conocerte, has de conocerte bien cuando tienes esos sesgos, no para frenarlos o reprimirlos, pero para controlarlos. Mi cuerpo me dice que he de ir así, pero la realidad es que seguramente he de tomar otra decisión y entonces lo que haces es pues preguntas a otras personas que no tienen esos sesgos, que no están influenciados por esa emoción, esa presión que tú te estás poniendo y con ellos pues puedes tomar una decisión mucho más sospesada, más equilibrada y no tan influenciada. Ese es el aprendizaje de 25, 28 años llevando diferentes países, diferentes zonas, diferentes culturas. Al final en todos sitios me he encontrado con esto.

Ernesto Weissmann: Qué interesante. Me resulta muy interesante porque la P, la que llamas los intereses políticos parecería que son en influencia grande, pueden hacer que uno piense decisiones o tome decisiones contrarias a lo que querría. Las emociones también. El miedo puede hacer que uno no tome decisiones que cree que racionalmente son lo mejor para la compañía y de igual manera ocurre con la cultura, por lo que dices la forma en que se hicieron las cosas siempre…

O sea que si no entiendo mal lo que estás diciendo es: atención porque en las compañías todas estas fuerzas, unas internas, otras externas, te pueden empujar a tomar decisiones que no son las mejores y conocerte es una de las maneras para poder dar vuelta a estas fuerzas. ¿Es así?

David Cabero: Sí, sí, y no solo eso, es que tú vas a justificar que esa es la buena decisión. O sea, al final el sistema neuronal funciona muy bien. Tú acabas convenciéndote que lo mejor es no echar a nadie porque la cosa va a ir mejor. ¿Y por qué crees que las cosas van a ir mejor? No porque los números te expliquen eso, la tendencia del mercado, si estás ganando o no cuota, si estás compitiendo bien, sino que es un tema de que tú no quieres llegar a esa conclusión, porque esa conclusión te obliga materialmente a reducir personal y tú no te ves tomando esas decisiones.

Ernesto Weissmann: ¿Y cómo hacen en BIC o en tu experiencia en los distintos equipos para que prevalezca la razón por sobre todas estas fuerzas ocultas que mencionas? Porque ustedes son una compañía, digamos superexitosa, y estoy seguro que a la larga toman las decisiones que creen que hacen más sentido económico, ¿no? Y ponderarán todas las variables en juego. Digamos, ¿de qué forma uno puede en una compañía con estas fuerzas sobreponerse a lo que mencionas?

David Cabero: La decisión grupal tiene el beneficio, como comentábamos, de darte otro tipo de visión, otro tipo de realidades, porque cada uno tiene sus miedos, pero son diferentes, cada uno tiene sus emociones diferentes, ven la política de forma diferente. Y la cultura también la leen, desde su propia cultura personal que han vivido en casa, la cultura país que no necesariamente es la misma que la cultura de la empresa. Al final hay 3 culturas que se interponen. Entonces la decisión grupal, cuando tú lo que haces es decir: yo no voy a decidir, sino que primero todo voy a discutirlo con un equipo, lo que estás haciendo es abriendo esa posibilidad para tener varias visiones y eso puede modelar una mejor decisión y a veces controlar mejor estas emociones de las que hablábamos.

Cuando quieres utilizar, cuando digo utilizar en el buen sentido, leverage, hacer el leverage del equipo, hay varios puntos que debemos pensar. Uno es lo que yo digo el fair process. Los equipos, la gente piensa que porque el equipo, porque si todos tienen la misma visión, la misma solución van a estar de acuerdo contigo porque tienen la misma.

La gente piensa que es el end game, la consecuencia y eso no es cierto. Los equipos están motivados si tú los pones dentro, les dejas discutir, les dejas participar. Si al final la decisión es otra y se la explicas y si el proceso es fair, es justo, no tienen problema, Entonces no hay que ver: me voy a enfrentar al equipo porque la decisión es diferente. No, no, lo que hay que hacer es explicar. Tú tienes un pensamiento, has llegado a una conclusión y dices: Mirad, yo estoy al 90% convencido que esta es la buena decisión, pero antes de tomarla quiero tomar vuestro pulso. ¿Decidme qué os parece? Ellos discuten y dicen lo que piensan. Tú lo que haces es recoges esa información, tomas una pausa, vuelves a casa y con el cojín o con la ducha acabas pensando cuál es la mejor.

Luego vuelves a ellos y les dices, mira, por lo que tú me has dicho, Ernesto, esto de todo lo que me has dicho, esto te lo compro, tienes razón. Esto no, por estas razones no has tenido en cuenta estas situaciones que estoy yo viviendo a nivel global, corporativo o hacia dónde va la empresa, con lo cual, si integramos esto, pues no daría lugar. Cuando haces eso el equipo ha trabajado, se ha comprometido, ha dado su visión y entonces está dispuesto a cualquiera que sea la decisión final, si se la explicas a seguir y apoyarla. Entonces para poder hacer fair process necesitas varias cosas. Uno, es a nivel personal, el líder necesita ser humilde porque el ego va en contra de esto. Si tú piensas que tienes razón y que el equipo no tiene el nivel o no es tan bueno, pues el fair process no lo vas a aplicar. Va a ser un falso fair process. Voy a explicar, decidme lo que pensáis, pero tú ya no estás oyendo y ellos se van a dar cuenta que es lo peor.

Este es el segundo elemento, el ego. La tercera es cómo ves a tu equipo. Cuando tú ves a tu equipo desde una mirada, desde una perspectiva de desarrollador de equipos, de coach, de personas que quieres que se desarrollen, vas a aceptar una cierta delegación a veces, con lo cual a veces no vas incluso a decidir tú. Tú estás viendo que tienes muchos sesgos o que no estás seguro de lo que hay que hacer. Delegas, que delegar significa: Eres tú el que decides. Con lo cual delegar no quiere decir que te voy a influenciar para que decidas lo que yo quiero. Tú decides, yo te doy un input, tú decides, pero yo me siento corresponsable de las consecuencias de tu decisión.

Tú lo que estás haciendo es delegas la decisión, pero asumes las consecuencias, ¿correcto? Y eso hay gente que no lo hace, entonces una tercera opción es delegar esa responsabilidad con lo que hace que mejoras la decisión. Si tú piensas que es una persona más adecuada o estás desarrollando a la persona y estás aceptando la posibilidad de que se equivoque y asumes también las consecuencias. Con lo cual esas son decisiones grupales, esas son las diferentes opciones que yo veo que lo que hacen es mejorar al final la decisión por ese proceso que es más lógico de discusión, de aceptación, de feedback para llegar a la mejor decisión posible.

Ernesto Weissmann: Está buenísimo. O sea que, de alguna manera, si entiendo lo que estás diciendo, es que las decisiones grupales, la suma de estas individualidades, de estos sesgos le da un poco más de objetividad al proceso. La suma de las subjetividades le da algo más de objetividad.

David Cabero: Exacto.

Ernesto Weissmann: Escuchándote y pensando en cómo en una organización hay muchos equipos que trabajan y deciden con mayor o menor grado de apertura a la conversación y de tolerancia al error. ¿Qué has visto en tu experiencia que ayuda a que la organización como un todo, la suma de todos estos equipos, más ciertas decisiones que se toman individuales, más otras que se toman de a 2 o de a 3, o procesos ya establecidos por ahí hasta se toman en automático? ¿Qué has visto a nivel organizacional que ayuda a que una empresa logre tomar más y mejores decisiones y además hacerlo de forma eficiente? Porque claramente hay algunas compañías que toman más decisiones que otras. Esto nosotros lo vemos todo el tiempo.

David Cabero: Bien, entonces hemos empezado hablando del individuo, hemos pasado a hablar del grupo y ahora hablamos de la suma de grupos. Ahora estamos hablando de organización transversal. La generación de valor, porque al final todo esto lo hacemos para qué, la estrategia, que las estrategias están hechas para generar ventajas competitivas y ganar, generar valor. Si no se genera valor no es una estrategia. Entonces al final lo que queremos es generar valor. El valor se genera principalmente en lo que yo llamo las intersecciones entre el marketing y las ventas, entre las ventas y la producción. Y ese trabajo de intersección y de alineamiento hace que la suma del trabajo que se hace en cada departamento sea multiplicativa o sea adicional. A veces lo que se hace resta porque cada departamento va en direcciones diferentes, con lo cual no sumas.

Entonces, esa generación de valor en la intersección, volviendo a la toma de decisión organizativa, yo veo 3 elementos importantes y hay uno que lo voy a obviar porque es el que la gente más tiene como referencia y yo pienso que no es tan importante que son los procesos. Los procesos te dan un marco, pero estar demasiado atado por el proceso puede hacer a veces que no tomes la buena decisión y que no sea lo suficientemente ágil, con lo cual el proceso ha de ser el marco, pero no puede ser el seguro, como cuando tú pagas en tu casa un seguro, por lo que pase. Tengo el proceso que me asegura, me garantiza que el resultado sea bueno. No, nunca va a garantizar nada, el proceso es un facilitador y se ha de ver como tal. Entonces para mí, dejando aparte el proceso, hay tres elementos. Uno es la cultura y vamos a entrar un poquito más en detalle, ya la hemos mencionado.

El otro, el segundo es el estilo de liderazgo de los líderes de cada departamento, del Comité Ejecutivo, de cómo ellos enganchan uno con el otro y trabajan uno con el otro, y el tercero son los equipos debajo. Entonces vamos a empezar por la cultura. La cultura, tú tienes la cultura, ¿qué es? La cultura es una suma de convicciones que dicen como hemos trabajado de esta forma todos estos años. Luego entraremos en los elementos. Pero unas convicciones, hemos trabajado de esta forma tantos años y nos ha dado, ha creado valor, nos ha dado beneficios, hemos crecido, esta es la forma de trabajar y como la convicción es tan fuerte que la cultura no se cambia. Tú entras a una empresa y quieres cambiar la cultura, es imposible. Ahora exagero, quizás me permiten la exageración, pero es muy difícil cambiar la cultura en la empresa. Muy difícil. Puedes cambiar algún elemento, pero no la cultura. ¿Por qué? Porque está muy arraigada.

¿Porque la cultura qué es? Son valores, cuáles son los valores que nos mueven, el trabajo en equipo, la responsabilidad. Cada uno tiene los suyos, cada empresa tiene los suyos, pero ¿qué es lo que nos mueve? Esto es una parte. Luego son los comportamientos, que el comportamiento al final es cómo se ponen en vida o cómo damos vida a esos valores, cómo yo me comporto, qué es lo que aceptamos como comportamiento, cuáles son los comportamientos que no aceptamos en la empresa, en el equipo, etcétera. La tercera son los rituales, las reuniones, entonces cuando hablamos, quién habla primero, a quién dejamos hablar, quién se calla, cómo habla, cada cuánto nos reunimos, quién participa en esas reuniones, quién dejamos fuera.

Ernesto Weissmann: Tú dices que no se cambia, pero estas cosas son cosas que sí uno puede cambiar.

David Cabero: El ritual sí puede cambiar.

Ernesto Weissmann: Lo mismo los comportamientos a través de impulsar con incentivos, con prácticas.

David Cabero: El comportamiento es más difícil. Cuando una cultura está muy arraigada, sea la que sea, una cosa es que el comportamiento no se adecúe, entonces lo que hacemos es adaptar. Hay gente que tiene un comportamiento que no va con la cultura, esto sí, pero no estamos cambiando la cultura. Yo lo que estoy hablando es, tenemos una cultura que está arraigada, ¿cómo la cambio? Pues muy difícil, muy difícil. Si el comportamiento de una empresa, una empresa familiar, a la que uno entra es que el jefe decide, una empresa pequeña, pues ¿cómo cambias eso? Tienes gente que lleva 20 años sin pensar, piensa otro ¿cómo lo cambias? Muy difícil.

El segundo elemento es el estilo de liderazgo. Yo veo cuatro estilos y es algo que podemos discutir, pero hay cuatro estilos. Hay muchas teorías. Yo lo hago muy simple. Hay el estilo commanding, la persona que decide, que es el que toma todas las decisiones porque es el gran general de las Fuerzas Armadas de la empresa y él decide. Esto es commanding. Hay otro estilo que es el teaching, que es dar sentido, dar la visión, explicar y a través de esa explicación, dar sentido, los equipos luego trabajan. Es otro tipo de estilo. Un tercer estilo es el socializing. Ese yo decido y yo trabajo a través de la conexión con la gente. Voy a la fábrica, hablo con los trabajadores, les pregunto cómo podríamos mejorar esto y a través de hablar primero de la familia, de tus hijos, yo conozco y hace que la gente sea más abierta, se hable y se discuta. Y el driver, el estilo que lidera esa persona es la conexión con la gente, poner a la gente en confort, y la conexión.

Un cuarto estilo que es el processing, que es que todo al final son procesos. Yo debo unir, ha habido un M&A de unir dos empresas, si yo tengo un estilo processing lo que hago es yo quiero solo un departamento de I+D, no dos y vamos a dividirlo en trocitos y vamos a diseñar lo que ha de ser y veo la empresa y mi liderazgo como un resultado de la solución de procesos siempre.

Normalmente los líderes tienen dos fuertes o predominantes. Dos mejor que uno. ¿Por qué? Porque ninguno de ellos es el bueno, no hay bueno. Cada uno es como es. Entonces adaptar a cada situación tu estilo hace que seas un buen líder porque al final lo que haces es te adaptas a la necesidad del momento, sabiendo quién eres y cuál es tu estilo, con lo cual, para volver a la pregunta, el estilo de liderazgo ayuda porque en función de tu estilo, la aplicación de la cultura de la empresa en tu departamento va a ser diferente.  

Y el tercero es el tipo de equipo. En los equipos para simplificarlo y volver a la lógica militar, del commanding, hay equipos, hay gente que son soldados y hay comandantes, entonces el director general, el comandante general por debajo tiene este tipo de equipos. Cuantos más comandantes sean, si además son humildes, y toman la responsabilidad de la discusión y la decisión, es más fácil implementar cultura de discusión y de mejorar la decisión por el conocimiento variado y la mirada variada que tiene un departamento de ventas, de marketing, de producción, etcétera, de comunicación. Cuantos más soldados tengas, el soldado lo que espera instrucciones. Si le pides que reflexione se va a encontrar en una situación donde no se va a encontrar a gusto, no va a saber cómo hacerlo y va a tener una situación de estrés porque su preparación personal no le permite hacer este tipo de discusión con creación de valor. Va a sentirse violentado. No sé qué hacer, me piden que decida, yo no sé de qué va esto, etcétera.

Ernesto Weissmann: Muchas gracias, muy completa tu respuesta, me surgen un montón de nuevas preguntas sobre lo que vas diciendo. Permíteme meterme un poco, en poner en un mundo más personal. Hablabas de estilos de liderazgo, y yo entiendo que los estilos de liderazgo en parte se aprenden, voy a decir de forma teórica y en parte se van formando con las experiencias que uno tiene. En tu caso particular, ¿cómo es tu estilo y cómo se formó? Digamos, qué experiencias de niño, de líderes, de jefes. Digamos, ¿cuáles son las cosas que hicieron al David que eres hoy tomando decisiones?

David Cabero: Sí, el estilo de liderazgo, yo pienso que hay una parte importante y no te asigno el porcentaje. Esto debiera ser alguien que sea más, que conoce, un biólogo. Una parte importante viene por nacimiento, por tu DNA, por quién eres.

Ernesto Weissmann: Está en los genes.

David Cabero: Y esa personalidad se acaba de ajustar, pero se acaba de ajustar en una etapa muy inicial de tu vida. No sé si son los 10 años, los 15, cuántos son, pero el estilo de liderazgo no se cambia a los 50 ni a los 40, etcétera. Entonces yo antes de entrar y hacer la conexión con los estilos de los que comentaba, una anécdota, la anécdota de cuando yo tengo 6 años y estoy en la escuela y en Barcelona en el colegio, los chicos en esa época, ahora quizás suena mal decirlo, pero es lo que era hace 50 años. Los chicos lo que hacían era jugar al fútbol en el patio. Pues yo era el capitán, habían dos capitanes, cada capitán escogía a su equipo. Yo quería ser el capitán para escoger a mi equipo a los 6 años, entonces uno lleva una mochila que empieza ya bastante llena a los 6 o a los 10 años y luego se acaba de rellenar y se acaba de perfeccionar, de cambiar en función de la capacidad de aprendizaje y decir, bueno, a veces yo soy así, pero a veces esta situación, como decía, hay que adaptarse. Pues ahora quizás no soy commanding, pero es lo que necesito, me adapto, pero yo no cambio quien soy.

Entonces, volviendo a los cuatro estilos, yo me reconozco en dos estilos. Uno es el teaching, el explicar cosas, el dar sentido, dar la dirección, explicar el por qué y storytelling, teaching, storytelling. Lo que haces es utilizar esa capacidad de comunicación y de visión para que luego los equipos tiren y hagan su trabajo.

La segunda es socializing. Latino, Mediterráneo, persona de mi tierra, pues es socializing la relación, la comida, la cena, la discusión, el dar ese aceite que hace que los equipos, aunque tengan discusiones, todo acabe yendo bien porque lo que haces es que esas discusiones o esas fricciones se minimicen, porque tú conoces al equipo y la relación forma parte de ese liderazgo. Esos son mis dos estilos preponderantes.

Ernesto Weissmann: A propósito de esto y a mí no me sorprende que el estilo teaching sea uno de los predominantes tuyos, tú has escrito un libro que se llama Decidiendo en tiempos de paz y guerra, justo para poder enseñar tus aprendizajes sobre este tema, que entiendo que nuestra audiencia ya se habrá dado cuenta que te apasiona y que es un tema sobre el que has pensado mucho. A mí me encantaría, estuve pensando preguntas específicas del libro que me gustó muchísimo, pero quería preguntarte una pregunta bien genérica, que es cuáles son, si tuvieras que contarle a alguien que no lo leyó, las principales ideas que tiene el libro para el que no tuvo todavía la oportunidad de leerlo.

David Cabero: A ver, a mí cuando me preguntan siempre intento decir 3 cosas, a cada pregunta, porque es una forma de simplificar. Me voy a permitir el lujo de poner cuatro en esta vez, porque si pones 10 luego nadie se acuerda de nada, entonces la gente no aprende. Aquí se trata de pasar mensajes para que sirvan para algo. Entonces yo te voy a dar cuatro.

La primera es la importancia de lo emocional y con la primera pregunta que me has hecho ya lo cubro. Todo el mundo, estamos formateados para pensar que la lógica es imperante y en la toma de decisión la lógica no es imperante, pero es que no es imperante ni para las guerras que existen hoy en día, que hay una parte emocional de cómo el líder ve esa guerra y cuál es la importancia de esa guerra para él. ¿Correcto? Con lo cual lo emocional está en todos sitios, no solo en la empresa, no solo en las decisiones personales, sino en todo tipo de organizaciones, todo tipo de entidades. La segunda, vivimos en un mundo de la inmediatez. ¿Qué quiero decir? A mí mi jefe me envía un mensaje, me lo envía por mail y al cabo de 1 minuto me envía un Whatsapp para decirme que me ha enviado un mail y al cabo de 2 minutos me envía por Teams: Escucha, ¿has leído el Whatsapp? ¿Correcto? Entonces ese mundo de inmediatez que vivimos, y que lo vemos en nuestros niños que han de jugar, han de hacer cosas que han de ser ya porque si no es ya. El Amazon lo queremos en 5 minutos, no en 2 días.

Esa inmediatez tiene una implicación muy importante en la toma de decisión que no nos permite separar lo importante de lo urgente, qué es urgente, qué es importante y ¿por qué eso es relevante? No solo por el tiempo que le pondrás a hacerlo, sino quién lo va a hacer. Porque algo urgente, pero no importante no he de ser yo quien me ocupe, será alguien de mi equipo. Entonces, cuándo delegas, cuándo no delegas, cómo lo haces, el tiempo que pasas, la importancia que le das depende. Entonces muchas veces se le da demasiado peso a lo urgente y por definición o por defecto, poca importancia o poco tiempo a lo importante, porque no es urgente. Pues esa es una segunda reflexión en el libro y donde se explica cómo gestionarlo y cómo tomar decisiones sobre el tiempo y quién se ocupa de qué decisión.

Ernesto Weissmann: La priorización.

Sí, la priorización y quién lo hace.

Ernesto Weissmann: Claro.

David Cabero: Y quién lo hace. Porque acabamos, al final los jefes acaban haciéndolo todo. Y eso, pues no ayuda ni a desarrollar a los equipos, ni que ellos o nosotros seamos más eficaces y eficientes, etcétera. La tercera es la mirada. Estamos hablando de la inmediatez. La inmediatez tiene otra mirada, que es el corto plazo y el largo plazo. El sistema de incentivos del mundo occidental, digo el mundo occidental porque un país como China mira a 100 años, a 200. Y las decisiones que va a tomar, que sean guerras, que sean en lo económico, que sean en lo social, la mirada es largo. Digo China, hay otras. China es un buen ejemplo, pienso, con sus planes quinquenales, con esa mirada a muy largo plazo. Entonces, en el mundo occidental la mirada es muy corto plazo y está marcada por lo económico y lo económico, pues está marcado por la asignación de recursos ya sea la bolsa, ya sean los fondos, la deuda, etcétera, etcétera. Y eso, como hay una remuneración, hay unos activos, hay unos pasivos y hay que remunerarlos, pues hay muy cortoplacismo, pues hemos de presentar resultados y los resultados de este trimestre no son buenos. Y como no son buenos vamos a tomar decisiones porque si no la bolsa nos va a castigar.

Pues esa tercera idea es esa mirada a largo plazo, corto plazo. Puedo tomar decisiones a corto plazo que me ayuden en el largo y quizás no me perjudiquen en el corto. Hay una cosa muy bonita en inglés, que es the hard right and the easy wrong. Lo que es fácil, la decisión fácil de tomar, pero que es la mala y la dura y la difícil, pero que es la buena, la correcta. Pues ese es el tercer elemento. Y la cuarta sería, y lo has entendido por mis aportaciones, la importancia de la cultura, la relevancia en las decisiones, ya sea la cultura familiar, ya sea la cultura de las personas que están alrededor de la decisión, la cultura del equipo, la cultura de la empresa, la cultura de la pareja, la cultura de mis padres, con mi hermana, etcétera. Entonces, cuatro elementos: lo emocional, lo urgente y lo importante, la mirada a largo plazo o corto y esa relevancia cultural. Serían lo que yo, las cuatro líneas del libro y ahí, pues el libro se define un poco más, explica un poco más y se dan algunas ideas de cómo atacar cada uno de estos temas.

Ernesto Weissmann: Gracias, claro, el libro tiene mucho más, ¿no? Y tiene contenido, conceptos, teoría, práctica. Es una combinación de herramientas para ayudar a ejecutivos a decidir con conceptos que también nutren en decisiones personales. Me gustaría hacerte dos preguntas más. La primera respecto del futuro, ¿cómo ves la toma de decisiones hacia adelante? La mirada que tenemos en Tandem con todo el avance de las distintas tecnologías, digamos de inteligencia para decisiones, incluyendo la inteligencia artificial, y toda inteligencia de lenguaje del estilo de ChatGPT, que hoy en día permite, digamos, conversar de una manera súper amigable. ¿Cómo crees que va a impactar esto en la forma de decidir hacia adelante en las organizaciones?

David Cabero: La tecnología es exponencial, todo lo humano es lineal. Es una linealidad que ha cambiado porque mi abuelo se levantaba por la mañana y cada día era lo mismo, durante 50 años, hasta que vino a Barcelona. Pues en el campo cada día era lo mismo. Luego cambió, pero esa linealidad se ha acelerado un poco porque los cambios ahora son más rápidos, pero el humano es lineal. Lo tecnológico es exponencial, con lo cual la persona que es muy tecnológica o las personas que están en el mundo de la tecnología, ¿qué te dicen? Vigila porque ni te imaginas lo que nos viene porque ellos ven la exponencialidad. Porque la están viviendo, porque son diseñadores de chips, es gente que está aplicando esto en startups, es gente que está haciendo tecnología nueva. Y esta tecnología como son diferentes niveles, como las impresoras de 3D, que son layers, son capas, y le pones una capa de geolocalización, le pones una capa de hacer las cosas de forma pequeña, en miniatura, le pones la capa del cambio en las comunicaciones, le pones una capa del etcétera, etcétera. Vas poniendo capas. Detección de voz, detección de imagen, y al final esta combinación de tecnologías te hace que puedes hacer cosas que ni te imaginas. Pues el tecnólogo te dice esto.

Es que esto el mundo mañana es diferente. Entonces claro, aquí es un poco que me preguntes a mí, es un poco arriesgado porque yo soy una persona más clásica, más lineal. Entonces yo te voy a contestar con la precaución que lo que digo puede ser obsoleto en 20 años por mi sesgo. Entonces mi sesgo, ¿qué me dice? Yo los escucho y tienen razón, mi sesgo, ¿qué me dice? Mi sesgo me dice que esto va de híbrido, humano y tecnológico, entonces yo no veo cuando la tecnología lo hace todo y el humano ya no sirve, no lo veo, pero quién sabe, quizás llegará. Y te voy a dar un ejemplo, que quizá no es el bueno porque es un ejemplo basado en lo antiguo, pero bueno, al final cuando las cosas pasan si miras tres mil millones de años, cuatro mil, no sé cuántos, pues te da una cierta tendencia. Entonces la cocina, la forma de cocinar ha cambiado mucho. Hace 100 años se cocinaba de una manera en un restaurante en París y la forma en que se cocina hoy ha cambiado.

¿Pero qué es lo que ha cambiado? Han cambiado los utensilios, que es la inteligencia artificial. Los ingredientes no han cambiado tanto, estamos comiendo lo mismo. Menos, porque ahora hay menos pescado por el cambio climático y hay peces que no encuentras, pero no ha cambiado, comemos lo mismo, pero la forma en que lo trabajamos es diferente, la forma en que comunicamos en una cocina es diferente. Entonces el liderazgo no va a cambiar, las bases del liderazgo son cinco. Es el líder, al tener una visión, ha de saber comunicarla, ha de ser una persona apasionada, ha de tener capacidad de toma de decisión y ha de tener interés por las personas. Un interés honesto, genuino. Son 5 cosas. Esto no va a cambiar, el que decide no va a cambiar, pero va a utilizar máquinas muy potentes y a veces va a delegar completamente la decisión en esas máquinas, pues para mí, igual que en la cocina, como en el liderazgo, la base de la toma de decisión no va a cambiar.

Es verdad que la tecnología nos va a permitir tomar decisiones mucho más precisas en muchos dominios, combinando cada vez más conocimientos de forma exponencial. Y eso es algo que tendremos que adaptarnos, tendremos que aprender porque el cambio va a ser muy fuerte, pero yo estoy en un mundo híbrido, donde lo humano vale, donde esa intuición, esa interacción humana sirve aún, y lo que hace lo humano es utilizar como soporte la tecnología.

Ernesto Weissmann: Te hago la última pregunta y con esto cerramos. Yo creo que estamos en un momento donde la gente tiene más libertad para decidir que años atrás. Los jóvenes en particular hoy pueden acceder a más alternativas y hay más apertura para muchas cosas. La globalización también ha acercado posibilidades que cuando nosotros éramos más jóvenes no había, etcétera. Pero también hay más información. Entonces todo esto hace que hoy decidir sea más importante que nunca, pero también más difícil, más complejo, más posibilidades, hay más incertidumbre también. Entonces, si tuvieras que aconsejar a nuevas generaciones, ¿cuál dirías que son tus consejos? Más para decisiones personales, lo pienso, en este contexto de tanto cambio, tan turbulento.

David Cabero: Estamos menos preparados que nunca para decidir, porque hoy las redes sociales, la tecnología nos influencia y no nos damos cuenta. Puedes manipular unas elecciones si quieres. Entonces estamos menos preparados para entender esa tecnología y ese mundo a los que nos enfrentamos. Yo pienso que aquí hay una gran cuestión que muchas personas no se plantean suficientemente o con suficiente profundidad, que es la consecuencia de las decisiones. Hemos banalizado la consecuencia de tomar decisiones. Lo vemos con el cambio climático, lo vemos con cualquier cosa, entonces al final yo me entro a una tendencia que sea positiva o negativa. Negativismo o no y hay que aceptarlo.

Ernesto Weissmann: Cuando dices hemos banalizado, es que no observamos con cuidado, en el caso del cambio climático, las consecuencias de largo plazo. Digamos, pensamos en el corto.

David Cabero: Es como todo. Dejo un trabajo porque no me gusta. Bueno, la consecuencia es que tú en un momento has de ir al siguiente trabajo y has que explicar por qué lo has dejado al otro. Entonces, y con esto no estoy diciendo que la gente no deje el trabajo, no estoy diciendo que hay que hacer, es tomemos las decisiones, pero hagamos un análisis de cuáles son las consecuencias, porque se ha banalizado mucho el tomar decisión. Cuando estás en carrera absoluta, en lo que decimos la inmediatez, pues tú decides y tiras, y lo importante es decidir y tirar. No, a veces dada la importancia de la decisión, a veces lo importante es pensar. No hay que sobre pensar, no overthink, pero hay que pensar y entonces mi única, aparte de todo lo que hemos dicho durante esta hora, lo único que yo diría es piensa en las consecuencias y asúmelas porque luego es yo me equivoqué, pero no lo acepto.

Y la consecuencia es mala suerte. No, no, aquí esto no va de mala suerte, la mala suerte pesa muy poco a lo largo de una carrera o de una vida. Aquí va de aceptar consecuencias y de tomar el riesgo que quieras tomar y aprender. Si no aprendes, pues te vas a volver a equivocar y tendrás que volver a aceptar la consecuencia aunque tú digas que no. Entonces ese es el juego que haría que piensen cuáles son las consecuencias de las decisiones y que las acepten y luego cuando vengan, asuman. Me ha venido la consecuencia, que era lo malo, el mal, el escenario negativo. Me ha llegado, lo asumo y aprendo. Esto es lo que les diría.

Ernesto Weissmann: Espectacular. Bueno, muchísimas gracias por tu tiempo, por tus experiencias, por compartir con nosotros los aprendizajes que has tomado. A mí me encantó conversar con vos, como me gusta siempre. Me quedaría mucho más tiempo. Así que bueno, muchas gracias una vez más por sumarte. Ha sido un gran placer.

David Cabero: Un placer como siempre discutir contigo Ernesto.

Ernesto Weissmann: Conversaciones como la que acabamos de tener con David nos ayudan a entender cómo piensan las decisiones los protagonistas, cómo se encargan de ayudar a que sus equipos y sus organizaciones logren mejores resultados. Y por eso es que a mí me resulta tan apasionante, espero que ustedes lo hayan disfrutado tanto como yo. Los invito a conectarse con las próximas grabaciones de Líderes de Decisión, donde vamos a escuchar a otros protagonistas contarnos cómo piensan y cómo viven y ejecutan sus decisiones. Hasta la próxima.

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