Decision Leaders. How decision-making experts make a difference

Episodio 2 | Entrevista Ignacio Pugliese & Ernesto Weissmann

En este nuevo episodio de Decision Leaders, Ernesto Weissmann, Socio de Tandem, conversa con Ignacio Pugliese, Presidente de la Región Asia de Bimbo. A lo largo de la entrevista, Ignacio comparte experiencias, aprendizajes y reflexiones sobre toma de decisiones en la industria de consumo masivo, trabajando con diversas culturas, en distintas geografías y asumiendo distintos roles. Sus reflexiones son una invitación a pensar cómo podemos decidir mejor.

Video transcription

Ernesto Weissmann: Bienvenidos a “Líderes de Decisión”, un nuevo episodio donde conversamos con expertos, profesionales que han estado tomando decisiones las últimas décadas y hoy tenemos un invitado de lujo, un invitado especial, Ignacio Pugliese.

Con Nacho nos conocemos hace también varias décadas y hoy es un honor contar con él en este ciclo. Nacho hoy lidera Asia, toda la región de Asia para Bimbo, la panificadora mexicana más grande del mundo, en realidad. Así que bienvenido Nacho, gracias por sumarte a este ciclo a conversar con nosotros

Ignacio Pugliese: Hola, hola, hola, ¿qué tal? ¿Cómo estás Ernesto? Un gusto verte.

Ernesto Weissmann: Gracias. Si querés me gustaría que por ahí te presentes, y cuentes un poquito mejor quién sos y tu trayectoria y te dejo la primer pregunta por si querés pegarla junto con eso. Es una pregunta super amplia, pero ¿qué aprendiste sobre cómo se decide en las empresas en todo este tiempo de trabajar en tantas regiones, con gente tan diferente, en negocios tan diferentes? ¿Qué nos podés contar que aprendiste en este recorrido?

Ignacio Pugliese: Muy bien. Bueno, soy Nacho Pugliese, tengo 55 años, nací en Buenos Aires. Estoy trabajando los últimos 10 años en Grupo Bimbo, ahora estoy a cargo de la organización Asia, que es una organización, soy el primero que tiene a cargo la organización Asia como tal. El Grupo se está expandiendo globalmente y a mí me toca una experiencia, una aventura muy interesante, que es abrir camino para la empresa en esta parte del mundo. Vengo de trabajar en áreas, antes llevando la región de Sudamérica, Latin Sur que se llama en Bimbo. Antes estuve a cargo de Ventas en México para Bimbo y antes trabajé 23 años en Unilever con roles de VP de Ventas en México. Antes tuve también roles de Marketing, trabajé en Finanzas, en mis orígenes, un poco de Supply Chain, así que me tocó hacer un poco de todo en estos 23 años. Y bueno, llevo algo así como 30 años en Consumo Masivo. Me divierte mucho este negocio y bueno, creo que toda una vida profesional por acá.

Bueno, respecto al tema de la pregunta, yo creo que el tema de toma de decisiones es algo que uno va aprendiendo con la experiencia y que es algo que tiene una parte que es analítica fundamental, datos, hard, y con todo lo que uno va aprendiendo de estrategia, de experiencia. Y después hay una parte que es soft, que tiene que ver con lo cultural, con las relaciones interpersonales, con cómo llegás a tomar esa decisión y el proceso con el que tomás esa decisión. Entonces, me parece que uno cuando va tomando decisiones y uno va teniendo experiencias a lo largo de su carrera, creo que tiene que amalgamar las dos cosas. Uno tiene toda una parte de la biblioteca, de la técnica, de los datos duros, y después hay una parte que tiene que ver con el contexto, la cultura, el equipo, cómo te nutrís de un equipo para tomar buenas decisiones. Porque, en definitiva, en la medida que vas creciendo en una estructura jerárquica en una empresa, se supone que uno va tomando decisiones con mayor profundidad y con mayor impacto de mediano a largo plazo. Entonces las decisiones que uno va tomando cuando pasan a ser tácticas a más de mediano/largo plazo o estratégicas, uno decide mucho de la suerte de la organización o del negocio que uno lleva a cargo y para eso es importante usar todas las herramientas que te acabo de mencionar, que si querés podemos entrar más a detalle cuando quieras.

Ernesto Weissmann: Buenísimo, gracias. Claro, efectivamente, a medida que vas creciendo en la organización aumenta tu nivel de responsabilidad y entonces el impacto de las decisiones. Eso sospecho que también debe dar miedo. Debe dar responsabilidad, placer, sensación de orgullo y en algunos puntos debe ser difícil, ¿no? Sí me interesaría que nos cuentes qué haces en esos casos, qué has aprendido, qué herramientas, qué técnicas. Digamos, ¿qué fuiste adquiriendo a medida que ibas necesitando para ganar seguridad en esas decisiones cada vez de mayor impacto?

Ignacio Pugliese: Dale, mirá. Te digo algunas que me vienen a la mente de… Me parece que hay una que es muy importante, que es saber definir cuál es el problema o cuál es el desafío primero. No saltar a las conclusiones, y parece un comentario muy tonto, pero muchas veces creo que saltamos a discutir y cuando empezás a entender cuál es la discusión con un grupo de un Board o un grupo de un equipo, a veces lo que pasa es que estamos discutiendo cosas distintas o estamos discutiendo soluciones, pero no tenemos tan claro cuál es el problema o cuál es el desafío que tenemos enfrente.

Después me ha tocado mucho y probablemente a vos también. Vos tenés gente que necesita tener el 100% de certeza, y eso para mí es un problema en las empresas. ¿Por qué? Porque tener 100% de la certeza de todo y todos los elementos y todos los datos para poder tomar una decisión perfecta, es enemigo de la mejor solución.

También hay otro tema, un tercer punto que creo que vale la pena. Es cuando vos ves los testeos de todos nosotros y ves un Myers Briggs o ves cualquier testeo. Somos muy distintos, y eso pasa también en la política, pasa en la vida. Hay gente que es más emocional, hay gente que es más racional, hay gente más extrovertida, gente más introvertida, etcétera. Podés cortar y segmentar y diferenciar. Es importante saber tener un poco de diversidad en el grupo. Porque te podés nutrir de esa diversidad genuinamente y podés tener distintos puntos de vista sobre un mismo tema, desde distintos ángulos que te enriquecen y mucho. Me parece importante tener eso en cuenta al momento de decir: Bueno, voy a abrir y voy a explorar otras opciones y me voy a dar el tiempo como para saber que puede haber otras soluciones para este desafío o este problema.

Y después hay un tema de experiencia. Yo creo que hay que abrazar y no despreciar la experiencia. Es algo que uno a la medida que crece en una carrera, yo creo que hoy hay mucha disrupción, muchas nuevas industrias, y eso es como que pareciera que tenemos que empezar de cero porque es todo nuevo. La realidad es que no es todo nuevo y la experiencia vale. Entonces hay un instinto, una experiencia, un olfato que te da la experiencia, que no hay que despreciarlo porque es muy útil y sabés por dónde podés tropezar, cuáles pueden ser problemas.

Otro tema, el tema de riesgos. Medir los riesgos, saber medir los riesgos es importantísimo. No sé, me parece. Y, por último, no sé si te parece una más. Es después de todo este proceso y de todas estas opciones y abrir y cerrar y experiencia y todo lo que te acabo de decir, hay que ser capaz de poder recalcular, de ser necesario tenés que saber que en una de esas, de repente hace clac en la vida te cambia algo de un día para el otro y con todo ese bagaje de información y de toma de decisiones y criterios que de alguna manera puedas escribir en algún lado, quizás tenés que recalcular y tenés que cambiar algo o mucho de la decisión que estás tomando. Pasa, y eso es parte de la ecuación.

Ernesto Weissmann: Está buenísimo. Muchas gracias. Me surgen un montón de preguntas y sabés que esto que llamabas al principio definir bien el problema es, en decisiones complejas, decisiones de estas que requieren un proceso pesado, tiene un nombre, tiene nombre y apellido. Esto se llama Framing en toma de decisiones y habla justo de cómo uno pone el frame, el cuadro desde el cual va a mirar el problema.

Y claro, si uno pone el frame en otro lado va a resolver muy bien el problema equivocado. Solo ves lo que está dentro de ese cuadro. Nacho, mencionabas recién una serie de pautas que te han servido para mejorar la forma en que vos tomás decisiones. ¿Cómo has hecho con tus equipos? Porque sospecho que hay decisiones que tomás por tu cuenta y hay otras que tomás de manera colaborada con el Board, con gente de tu propio equipo o con otros que por ahí no te reportan, pero que son parte de la organización. ¿Cómo es tomar decisiones con otros? ¿Cómo has ayudado a equipos a que decidan mejor? Una toma de decisión grupal tiene otros desafíos que la individual. ¿Qué se te ocurre al respecto?

Ignacio Pugliese: Uf, a ver, yo creo que lo que te podía responder hace 3 años cuando no había llegado a Asia era una cosa y esto ha tomado otra dimensión en un lugar con una distancia cultural, porque es como que es exponencial el desafío, porque una cosa es. Yo lo primero que te diría antes de ponerte el efecto Asia es, durante toda tu vida profesional empezás primero teniendo 1 o 2 reportes, después empezás a tener más gente, después empezás a tener en Ventas, posiciones de Ventas o de Gerencia General, tenés cientos y miles de personas a cargo en negocios que son intensivos de distribución de producción, muchas plantas, muchas rutas de distribución. Es como que es un tema super relevante porque llega un momento en que vos sos vos y te va muy bien en tu carrera porque hacés bien las cosas, tomás decisiones direccionalmente buenas, sabés organizarte con un equipo de 2, 3, 5, 10 personas y armás un team y armás una dinámica, un proceso, ciertas místicas, ciertos procedimientos. Entrenás a la gente, los alineás de alguna manera en criterios. Ellos saben un poco cuáles son los criterios sobre las pautas a seguir para tomar decisiones y que haya cierta coherencia en cómo tomamos decisiones en el grupo. Hasta ahí está todo fantástico. Lo que pasa que hay dos variables que son fundamentales. Una es cuando llegás a un puesto de Director o VP, esa ecuación no funciona más porque vos no hacés mucho más, sino a través de otros.

Entonces si eras vos muy bueno. Asumiendo, sos muy bueno y llegaste hasta cierto lugar, eso que te hizo llegar hasta ese lugar no te va a hacer exitoso como VP en una organización, porque llega un momento donde vos tendrías que trabajar 48 horas diarias, no te da la vida. Entonces vos tenés que trabajar y liderar a través de otros. Tenés que cambiar y transformarte en otro tipo de líder que sea más inspiracional, más de formación de cuadros intermedios, más de liderazgo por influencia, que es todo un universo nuevo al que deberíamos prepararnos y que deberíamos tener buenos mentores en las etapas donde uno empieza a ser Gerente o Director para prepararse para ese momento donde no siempre uno llega preparado. Y uno va armándose en cómo elegir gente, cómo preparar gente, cómo saber empoderar diferenciadamente a esa gente en la medida que está más o menos preparada para tomar decisiones con buen criterio y hay todo un proceso de 1 a 1, grupal, de feedback individual de formación de criterios de toma de decisiones, que es fundamental cuando uno empieza a tener una pirámide grande de reportes a cargo.

Y si además de eso le ponés el factor cultural abismal que hay entre distintas regiones, es más complejo. Lo digo de esa manera. Algo muy tonto. Asia es una cultura super vertical, super recontra vertical, o sea, el jefe da línea directa, no punteada, da órdenes, da instrucciones y el que está abajo está acostumbrado a seguir instrucciones. En China, en India, donde trabajo habitualmente con equipos, lo que decidí desde el día 1 que estoy en Asia es: quiero formar equipos de alto nivel profesional en India con indios y en China, con chinos. Es mucho más difícil el inicio, pero es mucho más potente. ¿Por qué? Porque yo tengo que poder navegar la cultura y saber hablarle al consumidor, a los clientes. Entonces hay que saber recalcular y armar un modelo de liderazgo donde uno no puede ser tan nice y team player porque la gente está esperando que vos le bajes una instrucción, entonces lo vas armando, les das permiso para jugar, les das permiso para empoderarlos y la gente se empieza a creer y se empieza a crecer y empieza a desarrollarse en la medida en que vos les vas dando rienda para que eso ocurra. Pero no es algo que va a ocurrir de primera y eso es cultura.  

Ernesto Weissmann: Gracias, suena espectacular. Y lo que debés haber ido aprendiendo en los distintos países en los que estabas y las distintas regiones que fuiste llevando. A mí me gustaría poder meternos un poquito en lo organizacional, porque más allá de lo que vos puedas definir por tu equipo, hoy tenés responsabilidad para definir estructura de una organización, roles, incentivos, incluso moldear la cultura, cambiar los procesos. ¿Cuáles son esas prácticas que has visto que mejor funcionan para que una empresa decida mejor y entonces, obviamente, pues le vaya mejor?

Ignacio Pugliese: Te voy a responder de una manera poco convencional, a ver si te convence la respuesta. A ver, a mí me gusta sentirme que soy dueño de la empresa y que tengo mentalidad de dueño. Y bueno, hay libros, hay bibliografía que habla de cómo formar una cultura y cuál es un poco la identidad que le das a tus equipos. Porque yo trabajo en una empresa que tiene una cultura, pero la realidad es que yo también le pongo una capa extra de cultura y le pongo un sello que es mío. Y el que me suceda le pondrá su propio sello. Yo uso mucho el criterio de pensar que es nuestra empresa y que nuestra obsesión es ganar en el frente con el consumidor porque estamos vendiendo consumo masivo, son productos de consumo, productos frescos, de consumo diario. Yo creo que en la medida en que vos podés levantar la mano y decir: “Minuto, a ver, nuestro foco está acá, ese es el norte”, cualquier discusión que queramos tener va a tener esto en el centro de la mesa como foco de nuestra discusión. Es decir, qué tanto vamos a dar más calidad, qué tanto vamos a dar más frescura, qué tanto vamos a sorprender al consumidor de la mejor manera. Entonces, tener esos principios, ese norte claro, creo que ayuda mucho para que esa cultura y esa mentalidad, por más que estés en Finanzas, Personas, Supply Chain, Ventas, en general tenemos que estar pensando en cómo servimos a nuestro propósito, nuestra misión. Entonces, si vos trabajas acá y somos un grupo que está tratando de cumplir con esto, con esta misión, con este propósito, a esto queremos jugar. Y sirve mucho para orientar cuando alguno se pierde o se distrae, lo llevás de vuelta al norte y decís: para allá vamos. Y surgen y se destraban muchas discusiones de esa manera, aunque parezca un argumento menor.

Ernesto Weissmann: Nacho, me gustaría preguntarte, aprovechando esto que estás mencionando, ¿qué tienen en particular las decisiones en Consumo Masivo, o si querés en particular en las categorías que ustedes manejan? Porque en este ciclo entrevistamos gente que viene del mundo de la banca, del petróleo, de distintas industrias. ¿Qué tienen las decisiones de Consumo Masivo y, en particular decías, un producto que se consume todos los días? Supone una dinámica particular. ¿Podrás contarnos cuáles son esos atributos? ¿Qué es lo que ves?

Ignacio Pugliese: Yo creo que en la medida en que vos trabajás bien puertas para adentro y te organizás para ser una maquinaria que funcione bien en producir calidad, servicio, eficiencias que te permitan ofrecer ese Winning Equation en todos los puntos de venta cada día, en todas las geografías. El Consumo Masivo tiene que confluir en esos Momentos de Verdad y vos tenés que ganar o perder. Ojalá ganar todos los días, pero a veces te toca que haya algún tema de servicio, que llegaste tarde. Entonces me parece que hay un encadenamiento de factores que tienen que ocurrir para que vos hagas bien y cumplas con tu función en el Consumo Masivo, porque, en definitiva, estás atendiendo necesidades diarias. Si vos ponés un pan, el pan es un producto de consumo diario. Después nosotros vendemos snacks que son de consumo más eventual. Un snack es algo que se consume por ahí no todos los días, en distintas ocasiones de consumo. Pero un poco el estrés para alguien que llega nuevo a Consumo Masivo es: vos te la estás jugando todos los días, haciendo las cosas mejor o peor que el día anterior, y muchísimos, miles y miles de Momentos de Verdad que ocurren en los consumidores, en los hogares, en los momentos de consumo, donde vos competís con un montón de otras opciones. La realidad es que yo vendo pan, pero yo no compito solo con pan, yo compito con un montón de categorías y momentos de consumo alternativos que todo consumidor tiene. Entonces, si yo veo que mi negocio es esto y mi desafío es este, estoy definiendo de manera muy limitada el tamaño de mi negocio y de mi oportunidad, porque si yo veo el negocio de manera amplia, por ocasiones de consumo, desayuno, cena, almuerzo, snack, son infinitas.

Ernesto Weissmann: Está buenísimo. Dejame ir al futuro un ratito. Todas las industrias hoy están viéndose transformadas por la tecnología, vamos a llamar, a nivel general, y en particular el mundo de la toma de decisiones por Inteligencia Artificial en alguna de sus formas. ¿Cómo creés que va a cambiar tu industria y en particular las decisiones de la industria en los próximos años?

Ignacio Pugliese: Bueno, lo primero que te diría es que me estoy sorprendiendo de lo que ya está ocurriendo y que yo estoy practicando con eso. O sea, yo tengo una herramienta de Inteligencia Artificial interna de la empresa donde vienen todos los documentos, los mails, toda la información que vamos generando. Y es impresionante porque claro, a mí me gusta explorar, jugar con tecnología me encanta y me está dando insights muy interesantes y me mezcla, me trae inputs para la toma de decisiones en muchos casos. Yo creo que todavía no ha llegado a un buen nivel en todo lo que es numérico, al menos en mi caso, por alguna razón todavía no llego a todo lo que tiene que ver con cruzar números y sacar insights a partir de lo numérico. Yo creo que eso se va a potenciar, es decir, parece película de ciencia ficción, pero creo que nuestra generación y la que viene va a ver una revolución en la calidad de los insights y la información con la cual podemos tomar decisiones. Igual vas a seguir teniendo la incertidumbre, yo creo. O sea, una cosa es cómo procesás toda la parte histórica y cómo tomás una decisión optimizada.

Creo que hay una parte que es la incertidumbre del futuro, o los escenarios que vos podés llegar a simular, pero que siguen siendo inciertos. Y vos tenés como dos carriles en el mundo empresarial, al menos. Hay un carril que es el empresarial: la competencia, las industrias, el consumo, Nielsen, Kantar, you name it. Todo eso, que la podés meter en una coctelera y sacar un montón de insights y proyecciones. Ahora, después hay un montón de cosas que pasan: COVID, guerras, política, tarifas que de repente te caen del cielo y no sé qué Inteligencia Artificial te puede prever que algunas de esas cosas que nos pasaron en los últimos 30 años que me tocó trabajar en Consumo alguna vez pensamos que iban a pasar. Me cuesta entender que haya una Inteligencia Artificial que se pueda anticipar a eso, pero para todo lo primero es una excelente oportunidad de consolidar, robustecer, trabajar sobre escenarios, simulaciones, un montón de cosas que son super interesantes y que probablemente nos van a dar muy buen resultado en mucho menos tiempo y quizás con menos esfuerzo y menos gente requerida, porque vos, en definitiva, vas a poder tener una capacidad de cómputo y de pensamiento y de curva de aprendizaje sobre una industria, sobre una geografía, sobre toma de decisiones que creo que va a ayudar porque está ayudando y mucho.

Ernesto Weissmann: Me encantaría conocer un poco más de tu historia. Vos, como decías hace un rato, tenés un determinado perfil. Y cada quien tiene el suyo. Y ese perfil hace que seas más o menos extrovertido, más o menos tomador de riesgo o adverso al riesgo, que te animes a decidir con el 70% de la información sin tener que esperar al 100, etcétera. ¿De dónde surge? ¿Qué podés encontrar en tu historia que haya definido la forma en la que hoy tomás decisiones?

Ignacio Pugliese: Uf, a ver, lo primero que te voy a decir es que no soy extrovertido. Yo vengo de ser, era muy tímido de chico y trabajé en roles que me sacaron de la zona de confort y me hicieron. A ver, imaginate que yo era muy tímido y en algún momento terminé frente a una convención de Ventas con cientos de personas teniendo que hablar en frente, que al principio hubiera sido pánico. Con el tiempo lo fui aprendiendo y fui rompiendo mis limitaciones y creciendo. Así que eso me hace sentir muy orgulloso porque creo que me fui reinventando y fui aprendiendo a evolucionar. Creo que es una obsesión en mi vida decir: quiero sentir el viento en la cara, quiero sentir que estoy evolucionando. Te diría que desde mi familia de muy chico, yo vengo de una familia de 8 hermanos, tuve un abuelo que me sacaba a pasear todos los días y que salíamos a buscar paseos, experiencias, a tomar un tren e irnos hasta Retiro desde Belgrano. La realidad es que hacíamos todo tipo de… y fue alguien que me marcó mucho en el sentido de explorar, aprender, conocer. Soy alguien que me gusta escuchar podcasts, escucho música, veo, viajo desde siempre, desde que pude juntar 4 pesos, viajo y aprendo, la experiencia hoy laboral yo creo que se concilia muy bien con lo que es mi misión personal, o sea, a mí me gusta mucho salirme de la zona de confort, que por ahí no es lo común en mucha gente. Y me ha gustado y bueno, estoy viviendo fuera de Argentina hace 17 años en distintas experiencias, distintas empresas, distintas funciones. Yo te diría que eso está desde siempre en mi forma de ser, así que es algo que yo te diría que no lo podría forzar. Yo tengo esa hambre de crecer, de aprender, de explorar, y creo que lo traigo en mi esencia, así que no sé si lo tengo muy racionalizado a tu pregunta.

Ernesto Weissmann: Está buenísimo. No, no, pero tocaste un montón de puntos, algunos bien de la infancia más temprana y otros más vinculados con las barreras que fuiste superando y tus propios aprendizajes. O sea, no es algo que la personalidad venga determinada de chiquito, sino que también se va forjando. Está buenísimo.

Nacho, la última pregunta, estuvimos ya un buen rato conversando. Vos tenés más de 30 años de experiencia, has tomado decisiones de mil áreas funcionales o no mil, pero muchas áreas funcionales en múltiples geografías. Si le tuvieras que dar consejo a alguien, a un joven que se va a enfrentar al mundo con más datos, más procesamiento, más complejidad, más posibilidades, más incertidumbre, aunque haya más herramientas para poder pronosticar. ¿Por dónde pasarías? ¿Qué consejo le darías a alguien que está empezando la vida laboral o que recién lo nombran Gerente para que pueda hacer lo mejor?

Ignacio Pugliese: A ver, te lo digo así como cosas que se me van ocurriendo a tu pregunta. Lo primero, yo te diría escribí tu propia Constitución. O sea, definí quién querés ser y quién no querés. A ver, lo podés empezar a hacer de manera muy bruta en qué quiero ser y qué no quiero ser. Buscá referentes, mirá en gente que tiene más horas de vuelo que vos y definí un poco qué tipo de persona y profesional querés ser y qué tipo de profesional y persona no querés ser. Y a ver, me parece que este es un documento que vos podés revisar una vez por mes, una vez por trimestre. No hace falta que uno se obsesione con tener un producto terminado el día 1, pero está bueno que a lo largo de los años. Me ha pasado hablar con varias personas que les he dado mentoring, digo: tratá de poner en blanco y negro en una hojita de papel o en el iPad, en dos columnas, que sí y qué no. Eso para mí es algo que no me lo han dicho, pero para mí es algo intuitivamente es algo importante para saber quién es uno y qué cosas le interesan y qué cosas no le interesan. Y después lo otro es salí de safari cultural, tené muchos colores en tu cabeza, o sea, es decir, construite, abrí tu cabeza mucho, explorá y hoy podés explorar desde tu casa. Si no te da para viajar, en Internet tenés cualquier cantidad de cosas, desde YouTube, redes, tenés cursos de todos los colores gratis. Me parece que es super interesante aprender cosas aparentemente inconexas que en algún momento empiezan a amalgamarse en algo interesante, aunque sea para la vida, ¿no?

Y después, yo creo que en la medida en que vos no encuentres ese sentido con ese primer papelito, si vos no encontrás ese sentido, seguí buscando porque en la medida en que estés atado y esclavo de un sueldo y de algo que no te apasiona, no digo que siempre te va a apasionar todo y que tu jefe te va a caer simpatiquísimo siempre. Entonces me parece que hay que tratar de buscar tu propio camino. Creo que siempre aparecen oportunidades, siempre aparecen oportunidades dentro de una empresa. Uno puede ser siempre un emprendedor o lo que le dicen ahora intrapreneur.

Ernesto Weissmann: Espectacular. Nacho, muchísimas gracias. La verdad, siempre es un placer hablar con vos, y con esta profundidad poder entrar en todos los temas.  

Ignacio Pugliese: Bueno, muchísimas gracias, y un fuerte abrazo. Y un gusto verte, Ernesto, y hasta siempre.

Ernesto Weissmann: Gracias Nacho. Los invito a quedarse conectados, a participar de las próximas entrevistas del ciclo de Líderes de Decisión y que vamos a ir publicando con mucho placer. Gracias a todos y hasta la próxima.

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