En mercados turbulentos, se debe innovar para mantener el liderazgo. La generación de ideas originales y viables requiere de dos componentes clave: conocimiento de la estrategia e incentivos que premien procesos, no resultados.

La innovación es uno de los temas protagonistas del mundo de las organizaciones de los últimos años. Las empresas buscan hacer (no sólo pensar) cosas distintas, para diferenciarse de una competencia cada día más intensa.

Mucho es lo que se ha escrito sobre innovación. Desde el enfoque de la toma de decisiones, vemos que hay dos elementos clave que merecen destacarse por sobre los demás. Es que, al fin de cuentas, los procesos de innovación son también procesos de decisión.

Entender el objetivo

Toda decisión tiene un objetivo. A veces, se trata de definir la ubicación de una planta industrial, la contratación de un gerente entre un ‘pool’ de candidatos o la incursión en un nuevo mercado.

Lo mismo vale para la innovación. Nadie innova en el vacío, sino con un objetivo concreto. ¿Qué estamos buscando con la innovación? ¿Aumentar la participación de mercado? ¿Reducir los costos? Sólo una vez que se tiene clara la meta, se pueden buscar formas de hacer las cosas de manera diferente. La búsqueda de innovación sin guía suele terminar en buzones de sugerencias vacíos, o en propuestas irrelevantes para el negocio. No existen las ideas innovadoras per se. Una idea es innovadora en relación con una empresa y un mercado específicos.

Por eso, para innovar, primero hay que conocer la estrategia de la compañía y poder pensar para qué quiero innovar. En nuestra empresa, la gente de la que esperamos innovación, ¿conoce la estrategia? ¿Sabe qué es lo que se busca?

Premiar el proceso, no el resultado

Las decisiones no se evalúan por el resultado obtenido. Sabemos que podemos lograr buenos resultados de casualidad, tanto como pésimos resultados fruto de buenas decisiones en las que tuvimos mala suerte. Para mejorar la calidad de las decisiones, debemos poner el foco en el proceso y no solamente esperar que nos toquen buenas cartas.

Al igual que en una decisión, el resultado de una innovación es, por definición, incierto. Y mientras más interesante sea la innovación, posiblemente mayor será la incertidumbre. Por eso, si los miembros de la organización se evalúan únicamente por sus resultados, difícilmente correrán riesgos. Y hacer distinto implica siempre tomar riesgos.

En última instancia, tendremos una organización donde nadie intenta nada novedoso por temor al fracaso, cuando lo que necesitamos es una organización que analice los riesgos y elija qué apuestas hacer sabiendo que algunas fallarán.

Los procesos de innovación que reconocen los fracasos temprano son más exitosos. Del mismo modo, aquellos que permiten ir tomando riesgos progresivos para ganar confianza.

El mundo está lleno de ejemplos de fracasos parciales, que por suerte tuvieron los incentivos para seguir arriesgando.

La productora musical Decca los rechazó diciendo «La guitarra está pasando de moda». ¿Qué hubiera pasado con The Beatles si no se animaban a ir por más? ¿Y qué hubiera pasado con Walt Disney cuando lo despidieron del diario porque según el director «le faltaba imaginación y no tenía ideas originales»?

En síntesis, la innovación tiene una gran parte relacionada a la toma de decisiones. Para generar cosas distintas a las que ya existen en el mercado, es necesario proponérselo como objetivo y encaminarse hacia allí con las acciones posteriores. Además, los colaboradores deben saber que la organización confía en ellos, y que los premiará por su esfuerzo y conocimiento, no sólo por un resultado que, en buena medida, escapa a su control.

Infundir una cultura donde los miembros de la organización conozcan la estrategia y donde no teman al fracaso, son dos pasos importantes para avanzar hacia una organización innovadora.

Ernesto Weissmann
Socio de Tandem.
ew@tandemsd.com