Transcripción del artículo publicado en el Diario Expansión

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Juzgamos nuestras decisiones por el resultado obtenido y no por el proceso seguido.

Imagine la siguiente situación: Antonio y Carlos salen de la oficina el viernes y se van de cañas con amigos por separado. Ambos pesan aproximadamente ochenta kilos y tienen edades parecidas. A las 23:00 horas, con bastantes cervezas y un par de copas en el cuerpo, deciden que ya es hora de volver a casa y cogen su coche para volver a su piso, en las afueras de la ciudad. Antonio va haciendo eses por la carretera, casi se sale de la rotonda, pero consigue llegar, no despertar a su mujer y meterse en la cama sin mayores problemas. Carlos, por el contrario, se sale de la rotonda y choca con un árbol, lo cual le produce un par de costillas rotas, una pierna escayolada y la retirada del carnet de conducir por unos meses al dar positivo en la prueba de alcoholemia. Por no hablar de la reprobación de su familia y amigos. Carlos y Antonio tomaron las mismas decisiones aquel viernes. Pero mientras que Antonio piensa que pasó una noche muy divertida con los amigos de la oficina y que se ahorró el taxi de vuelta a casa, Carlos se siente muy arrepentido y culpable por la infracción cometida y no olvidará esa noche en mucho tiempo. Lo curioso de este ejemplo es que, aunque los dos amigos tomaron exactamente las mismas decisiones ante los mismos condicionamientos, el diferente resultado fue decisivo en el análisis a posteriori que hicieron de las mismas. Cada uno las evalúa de manera sustancialmente distinta.

Sepa que esto ocurre en el mundo corporativo más de lo que cree. En las empresas (y en la vida) solemos juzgar las decisiones por el resultado obtenido independientemente del proceso que se ha seguido. Incluso, tenemos sistemas de incentivos que premian el éxito sobre el método o las formas. A este comportamiento se le suele llamar outcome bias (o sesgo de resultado) y nos genera una ceguera que no nos permite aprender. Al mirar solo los resultados, nos perdemos el proceso, y entonces, la próxima vez seguramente repetiremos las mismas acciones aun cuando las probabilidades estén en contra. Si llegamos a las metas (o a nuestra casa), no podremos aprender sobre los riesgos de conducir ebrios. Es más, puede que incluso nos quedemos con la sensación de haber hecho lo correcto y entonces estemos tentados a repetirlo. El jugador de la NBA que toma más riesgo del necesario y encesta, luego querrá volver a intentarlo varias veces más en el partido cuando no debería.

La verdad es que, como ya hemos visto, en todas las decisiones de negocios existe incertidumbre y son muchos los factores que impactan en los resultados de nuestras decisiones. Igual que ocurre con un resultado deportivo. Se puede jugar bien (tomar y ejecutar buenas decisiones) y, aun así, tener eventualmente malos resultados. Lo que también es cierto es que quienes juegan bien de manera sistemática son los que están a la cabeza de los rankings. Napoleón Bonaparte dijo que “nada es más difícil y, por lo tanto más querido, que ser capaz de decidir”. Es que aprender del éxito es mucho más difícil que aprender del fracaso. Cuando nos va bien, hay menos preguntas. Y los buenos números pueden ocultar la posibilidad de mejorar. ¿Cómo saber si de haberlo hecho de otro modo no podríamos haber llegado a un resultado aún mejor? Es contra fáctico comparar un resultado contra otro que no conocemos ni podemos estimar fácilmente.

Las empresas fabrican decisiones todo el tiempo, de la misma manera en que fabrican bienes o servicios. Cuando queremos mejorar la calidad de dichos bienes lo que hacemos es mejorar los procesos con los que se fabrican, la calidad de los insumos que utilizamos, y a veces hasta ponemos controles de calidad que nos permiten evaluar todos los elementos involucrados en la fabricación. Las normas ISO 9000 se dedican a eso. Sin embargo, cuando evaluamos las decisiones lo hacemos al revés: solo miramos el producto. ¿No deberíamos también optimizar los procesos de fabricación de decisiones, visto que son el producto más importante de nuestras empresas?

Ray Dalio, el famoso gestor del fondo de cobertura más grande del mundo, Bridgewater Associates, dice que a él le gustaría poder describir las decisiones que toman con la misma precisión con la que necesitaría explicarle a alguien que nunca condujo un automóvil (o a la computadora de un vehículo autónomo) la forma en la que calcula y mantiene la distancia óptima de frenado con el vehículo de adelante. Inténtelo y verá qué difícil resulta llevar a reglas las decisiones que tomamos de manera inconsciente y automática.

Afortunadamente, los economistas del comportamiento y los psicólogos han descubierto muchos sesgos y errores que impactan en la toma de decisiones. Y, junto con consultores de management, han desarrollado consejos y estrategias para corregirlos que incluyen múltiples abordajes: diseños de estructuras agiles para evitar idas y vueltas, asignación de roles claros para asignar responsabilidades, procesos eficientes para que las decisiones se tomen con el análisis adecuado, sistemas de incentivos que ayuden a dirigir el foco en lo importante o digitalización de decisiones para aprovechar al máximo la potencia analítica disponible o generación de culturas de decisión que animan a los equipos.

Todavía son pocas las empresas que tienen un abordaje integral para tomar las decisiones relevantes muy bien de forma sistemática. En nuestra experiencia, el 75% de las empresas aun lo hace forma aislada con esfuerzos desperdigados, pero no de manera formal, ni con la rigurosidad ni transparencia adecuada. Quizás sea porque, como Antonio, las empresas llegan bien a sus casas a pesar de que a veces van haciendo eses casi saliéndose de la rotonda. Aprendamos del ejemplo y pensemos cómo podemos mejorar para que los éxitos de nuestras decisiones no nos socaven las oportunidades del futuro.