Muchas veces las reuniones son utilizadas como una pasarela de egos donde los participantes intentan exhibirse, y al mismo tiempo, cuidarse de no ser devorados. ¿Cómo se pueden eliminar estas reuniones estúpidas y sólo quedarse con aquellas productivas?

Cada vez más ejecutivos y colaboradores de empresas se quejan del tiempo que demandan las reuniones. Calendarios repletos de reuniones largas y programadas con cada vez más antelación, agendas y horarios difíciles de cumplir, y acuerdos que, aún firmados con sangre, no se terminan cumpliendo. Sin embargo, parece que no podemos operar sin ellas. Las reuniones parecieran ser, en las empresas de hoy, un mal necesario. ¿Qué solemos hacer?: Primero vemos a cuál de las reuniones que tenemos agendadas en simultáneo no asistimos, enviamos a otro o simplemente faltamos. Y segundo, en la sala de la reunión que sí asistimos, tratamos de tener dos o tres reuniones a la vez: una por mail, otra por WhatsApp y la tercera, si es que queda algo de foco, la de la sala en la que estamos físicamente.

Mucho se ha invertido en tratar de tener reuniones más eficientes: reglas de comportamiento, carteles recordatorios con las pautas que ya todos conocemos, herramientas, formularios, asignación de time-keepers o rigurosos facilitadores. En los últimos años, se desarrollaron distintas herramientas muy útiles para celebrar reuniones eficientes y evitar la ‘reunionitis’.

Estas prácticas nos sirven puertas adentro, una vez que ya hemos sido atrapados por la invitación a la reunión. En este artículo, nos proponemos ir un paso más allá: cómo detectar las reuniones innecesarias (para eliminarlas) y cómo convertir las reuniones necesarias en encuentros efectivos de decisión.

Reuniones estúpidas vs. Reuniones inteligentes

Muchas discusiones durante las reuniones están basadas en las personas, sus historias, sus intereses personales o sus intenciones políticas, todo enmascarado bajo algún pretexto de negocio. Las reuniones dominadas por egos son agotadoras, largas e improductivas. Se pasa más tiempo mirando hacia atrás y criticando lo que otros hicieron que mirando hacia adelante y definiendo rumbos. Yo las llamo a éstas ‘reuniones de personas’ o simplemente ‘reuniones estúpidas’.

Por el contrario, las reuniones que miran hacia el futuro, que tratan las decisiones que afectarán el negocio y que desafían la manera de agregar valor, no solo serán mucho más productivas en términos de negocio, sino que también suelen ser mucho más cortas y generan acuerdos más sólidos de cambio. Yo las llamo a estas últimas ‘reuniones de decisión’ o simplemente ‘reuniones inteligentes’ (Smart Meetings).

Las reuniones de personas suelen reconocerse fácilmente no solo por la duración, sino también porque los egos las rigen. Los símbolos de poder suelen estar claros y presentes, y los esfuerzos están orientados a tratar de salir lo mejor parados posibles de esa arena romana. Por lo general, en este tipo de reuniones no queda claro si lo que se está evaluando es un proyecto específico o a la persona que lo presenta. Por lo general, las presentaciones parecen exhibiciones vendedoras para tratar de convencer a alguien. Este esfuerzo comercial, esta lógica de compra-venta, no tendría mayor problema si no fuera que, por lo general, en estas situaciones se termina aprobando los proyectos mejor vendidos, y no necesariamente los mejores proyectos.

Powerpoints interminables, repletas de animaciones, videos explicativos, música, ploteos, impresiones de todo tipo y color y sobre todo, infinidad de backups, son algunos de las características de estas reuniones. Infinita parecería ser la creatividad, el tiempo -y el presupuesto- para lograr la venta.

Pero ¿es necesario vender ideas dentro de la organización? La competitividad por recursos puede ser un gran mecanismo motivador hacia afuera de la empresa, pero muchas veces, hacia adentro, no parece ser el método más efectivo, y sin duda no es el más eficiente.

Cómo reconocer reuniones estúpidas

Si bien las costumbres varían según la organización, en general, hay dos tipos claros de reuniones estúpidas que se repiten con mucha frecuencia.

El vendedor rotativo. Por lo general son reuniones largas, de un día o medio día de duración, donde varios ‘expositores’ desfilan frente a un equipo de ‘revisores’ que está sentado todo el día viendo pasar a los diferentes vendedores de ideas, escuchando las presentaciones e intentando hilar y dar sentido a todo lo recibido. Algunas empresas las llaman Reuniones mensuales (Monthlies), Sesiones de revisión, Sesión de comité, Revisión de proyectos, marcas, productos, etc. Sea cual fuere el nombre, la dinámica es la de un vendedor ambulante tratando de vender algo a un comprador. La mesa en forma de U es típica en estos formatos y, claro está, la lógica de poder rige el lugar donde se sienta cada uno.

El comprador simultáneo. Este es un formato de reuniones de compra-venta bien diferente. Por lo general más frecuentes y más cortas (de una a tres horas de duración), donde un equipo de la misma área es interpelado en secuencia por su jefe. Las podemos encontrar bajo el nombre de Staff Meetings, reuniones de status, reunión semanal (Weeklies) o directamente se la conoce por el nombre del día en que se suelen hacer: la reunión de los lunes.

Si bien el formato es diferente al anterior, sigue presente la lógica de compra-venta. Si bien en este caso un solo comprador en simultáneo recibe a varios vendedores y los va interpelando uno a uno, se suele también mirar más hacia atrás que hacia adelante, se buscan aprobaciones y se intenta evitar quedar expuesto frente los pares por algún incumplimiento.

Las reuniones de decisión: la sinapsis en un cerebro organizacional

Como en todo proceso orgánico el éxito del comportamiento del organismo radica en la coordinación entre las partes que lo componen; en las interacciones y conexiones que lo hacen un todo: las sinapsis.

El sistema de gobierno o sistema de decisión de una empresa (su cerebro) requiere de la participación coordinada de diferentes componentes que al aportar sus conocimientos y perspectivas complementarias generarán una decisión de un valor superior.

Una decisión podría tomarse de manera individual, en el interior de la mente de una sola persona y sin participación alguna de terceros, pero sin duda alguna, una decisión grupal es en muchas maneras superior a una decisión individual. Una mayor riqueza de visión, una mayor diversidad creativa y un marcado compromiso posterior son algunas de las características que hacen que la calidad de una decisión grupal sea con frecuencia superior a la de una individual.

Por el contrario, las decisiones individuales suelen ser más rápidas y requieren menos coordinación. Para capturar su valor, es clave entrenar la toma de decisiones grupales para que su velocidad se acerque a las decisiones individuales.

Los vínculos entre las partes deben asegurar una correcta transmisión de información existente y generación de nueva información que materialice la complementariedad y los acuerdos. Esta sinapsis se suele conformar de dos maneras, en función de la rigidez o flexibilidad cultural de la organización. En los extremos sería:

En culturas rígidas: a través de procedimientos. Las partes tienen parámetros de conexión definidos por el procedimiento y sólo utilizan los encuentros para pasar la posta de una etapa a otra.

Las reuniones son instancias de aprobación (portones o gates) dentro de un proceso mayor. Generalmente funcionan muy bien en organizaciones con culturas formales rígidas, con fuertes orígenes de empresa manufacturera o en situaciones más operativas.

En estos casos, si la empresa opera con una lógica de compra-venta de ideas, el equipo revisor se convierte en un guardián (gatekeeper) que ejerce un poder de veto dejando pasar o rebotando las propuestas que le son presentadas en base al cumplimiento de los parámetros o procedimientos.

En cambio, estas mismas reuniones de portón en una lógica de decisión, implicará que los presentadores no venderán su proyecto sino que deberán traer diferentes alternativas, sopesadas y evaluadas, para que los revisores puedan ejercer su verdadero y completo poder de decisión eligiendo una entre varias.

En culturas flexibles: a través de reuniones. La debilidad de los procesos internos hace que los colaboradores terminen utilizando a las reuniones para forzar a las partes a juntarse y buscar convergencia. Una reunión de decisión, si está bien preparada y coordinada, puede permitir que los participantes expresen puntos de vista, acuerden criterios entre ellos, propongan alternativas y alcancen una visión unificada.

La lógica de compra-venta en estas culturas de baja rigurosidad, fomentará que cada presentador amolde su presentación al formato que mejor le convenga para su venta intentando sorprender o asombrar a los revisores; y en el mejor de los casos hasta llevarse un aplauso, sin importar tanto la calidad real del proyecto que estén proponiendo. En este formato no hay límite para la venta, ni tampoco para la exhibición vendedora o para el intento de sorprender. Existe una máxima en la disciplina de toma de decisiones: ‘Las decisiones son enemigas de las sorpresas’. Si uno busca que se tomen decisiones, sorprender a otro probablemente sólo generará una reacción defensiva, un intento de demorar o posponer la decisión, al menos hasta que lo pueda pensar mejor o revisar con otros.

En una lógica organizacional de decisión, estas reuniones deberán estar organizadas de forma tal que los participantes no se sorprendan, reciban la información clave de antemano y hayan tenido la chance de revisarla con otras personas involucradas en la decisión.

Diferenciar las reuniones de personas de las reuniones de decisión será el primer paso para identificar aquellas reuniones que sí agregan valor. Ahora, para depurar finalmente nuestras rutinas de gestión, la clave estará en lograr romper con la lógica de compra-venta, evitar las sorpresas en las reuniones y asegurar que en las reuniones se tomen decisiones que agreguen valor de verdad en el negocio.

Gastón Francese
Socio de Tandem.
gf@tandemsd.com