¿Cómo poner foco sólo en los buenos proyectos?

En un mundo de recursos escasos, la gestión de portafolio es clave para mantener un equilibrio entre el riesgo y retorno de los proyectos. Pero esto es mucho más complejo que aplicar algunas metodologías. Se trata de implementar una cultura de gestión que destierre algunas falsas creencias de la mente de muchos directivos…

“Yo entiendo bien el concepto de portafolio estratégico”, me dijo una vez el CEO de una petrolera. “Sé que tendremos que tomar riesgos, y que algunos proyectos de perforación serán exitosos y otros no. Eso lo tengo claro. Lo único que pido es que perforemos los pozos exitosos primero y dejemos los no exitosos para el final”.

En artículos anteriores, hemos presentado diversas metodologías, estructuras y procesos para una gestión efectiva de portafolios en una organización. Nos focalizaremos aquí en la gestión de un tipo de portfolio que tiene gran impacto en el éxito de un negocio, el portfolio de los proyectos estratégicos de la empresa.

En general, los aspectos técnicos pueden implementarse rápidamente. Pero de poco servirán si fallamos en la gestión del cambio cultural, desterrando algunas creencias arraigadas pero falsas.

Algunas podrán parecer obvias. Pero, en años de experiencia trabajando en esta área, he aprendido a no dar nada por obvio.

No podemos elegir los proyectos exitosos

Si pudiéramos saber a priori qué proyectos serán exitosos y cuáles no, como lo pretendía aquel directivo petrolero, ¿qué sentido tendría hacer gestión de portafolios? Sólo necesitaríamos invertir en los exitosos y descartar el resto.

Desde luego, no sabemos qué proyectos darán resultado. Pero muchas veces actuamos como si tuviéramos este conocimiento. Por eso, el primer paso es reconocer que no todos los proyectos serán exitosos. Esto es fácil. Lo difícil viene en los pasos dos, tres y cuatro: aceptarlo, aceptarlo y aceptarlo.

El buen gerente de portafolios no es el que acierta qué proyectos serán exitosos, sino el que comprende cuáles son los riesgos de cada uno y qué palancas puede mover en el proceso para aumentar la probabilidad de éxito de los más rentables.

Si vamos a seguir proyectos de largo plazo, que sean muchos

“Un proyecto de largo plazo es un proyecto de corto plazo que no salió bien”. Esta es una de las mejores definiciones que escuché.

Muchas veces, los proyectos de largo plazo empezaron como proyectos de corto plazo a los que se les fue extendiendo el horizonte, para esperar que rindieran sus frutos. En otros casos, sí son realmente proyectos con riesgos (y potenciales) mayores que buscan el éxito en un horizonte lejano.

Apostar continuamente por proyectos de bajo riesgo podría ser bueno para el gerente, pero definitivamente es nocivo para la sustentabilidad de largo plazo de la organización.

Si tenemos un portfolio conservador y de corto plazo, es probable que no capturemos las oportunidades más lucrativas de nuestro mercado. Por eso, un buen portafolio debería incluir algunos proyectos de mayor riesgo y retorno potencial en un horizonte lejano.

Pero, ¿cuántos proyectos deberían ser de alto riesgo? Por definición, a mayor riesgo, menor probabilidad de éxito. Por eso, para triunfar al menos con uno, tendremos que nutrir nuestra cartera con varios proyectos de alto riesgo. Si sólo tenemos un par de iniciativas de este tipo, es probable que ninguno dé frutos y acabemos desperdiciando valiosos recursos.

En general, esto es algo más fácil de decir que de hacer. Lo cierto es que los sistemas de incentivos de las empresas por lo general premian únicamente a los proyectos que resultaron ser exitosos. Por eso, los gerentes suelen jugar “a lo seguro” y preocuparse por garantizar una cierta cantidad de estos proyectos de bajo riesgo. El gerente que toma riesgos y fracasa, es castigado.

Apostar continuamente por proyectos de bajo riesgo podría ser bueno para el gerente, pero definitivamente es nocivo para la sustentabilidad de largo plazo de la organización.

Fallemos rápido y sigamos adelante

Mantener durante mucho tiempo proyectos que no llegan a despegar consume recursos que podrían dedicarse a fines más valiosos. Por eso, si un proyecto va a fracasar, que sea rápido. Si existen momentos de verdad o pruebas donde se pueda observar el potencial de éxito o fracaso del proyecto, lo mejor es intentar que estas pruebas se anticipen para fracasar lo antes posible y reasignar recursos.

El problema es que matar proyectos es difícil. Antes que aniquilarlos con una decisión tajante, muchos directivos prefieren dejarlos morir lentamente durante las etapas de desarrollo. Sobre todo, cuando se trata de “nuestro proyecto”. Muchas veces, pensamos que si le damos unos meses más, empezarán a verse los resultados.

El sesgo de autoconfianza nubla nuestra capacidad de juzgar el potencial de un proyecto en el que hemos invertido tanto tiempo y esfuerzo. Por lo general, somos optimistas cuando no deberíamos serlo.

Para evitar este sesgo, es importante que la evaluación sea realizada por alguien que no haya participado en el proyecto y que preferentemente tenga una visión general del resto de las iniciativas de la organización. Cada unidad de negocio tiene un deseo insaciable de capital. Una mirada externa puede juzgar mejor adónde dirigir los recursos escasos.

Capturar el valor de la opción real

Cuando evaluamos un proyecto, es fundamental incorporar el adicional de valor que aporta su gestión futura. Un buen equipo de proyecto tiene un valor que se manifiesta en las decisiones que se tomarán en el futuro. Y este valor debe cuantificarse e incorporarse en la medición del riesgo.

Un proyecto con menos capacidad de adaptación o menos flexibilidad tiene menos valor que uno similar en que, en algunos momentos de su vida útil, se pueda tomar la decisión de cambiar de rumbo si las cosas no marchan como esperábamos. Si omitimos el valor de esta opción real y futura es probable que estemos subvalorando los proyectos, y tomando cada decisión como si no hubiese momentos posteriores para modificar el rumbo.

En definitiva, en un mundo de recursos escasos, nunca podremos fondear todos los proyectos que quisiéramos. Y, mal que le pese a aquel CEO de la petrolera, tampoco sabemos a priori cuáles funcionarán y cuáles no. Para contar con un portfolio de proyectos equilibrado que construya la visión de la empresa se requiere de una capacidad de decisión que permita valorar la incertidumbre, entender nuestras limitaciones, limpiar rápidamente la cartera, y sobre todo, comprender el valor de nuestra capacidad de gestión. La gestión de portafolio de proyectos no es sólo un conjunto de metodologías, sino una cultura de gestión que debe integrar estos puntos entre todas las áreas de la organización.

Gastón Francese
Socio de Tandem.
gf@tandemsd.com

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