Según el informe State of the Global Workplace de la consultora GALLUP, el 41% de la fuerza de trabajo global experimentó mucho estrés en su jornada diaria durante 2023. El dato impacta significativamente en las organizaciones porque, entre otras consecuencias, implica aumento de ausentismo, mayor rotación y menor productividad. Se estima que el agotamiento y el bajo compromiso de los empleados representa para la economía global 8,9 billones de dólares (9% del PIB mundial) y se ha vuelto una de las mayores preocupaciones de las organizaciones1.

En rigor, nos estamos refiriendo a una condición mejor conocida como burnout, dada la sensación de estar quemados.

Más burnout, menos engagement: una relación inversamente proporcional

Según los proyectos de transformaciones organizacionales en los que trabajamos desde Tandem, vemos que el burnout ya no es un síntoma pasajero, sino que se ha arraigado en las estructuras de las empresas. No dimensionarlo en su justa relevancia ni asignarle el tratamiento adecuado puede afectar gravemente los resultados de las compañías: los colaboradores tienden a desconcentrarse, demorar más tiempo en hacer las tareas, dar respuestas negativas o agresivas, tratar mal a las personas y tomar malas decisiones. A la larga, pierden motivación y compromiso, e incluso terminan renunciando.

Pareciera que a nivel global se está dando un cambio fundamental en la dinámica empleador-empleado. Las organizaciones entienden que el salario y los beneficios ya no alcanzan para lograr la retención de los colaboradores, sino que sus necesidades emocionales juegan un papel dominante.

Paliativos temporales que pueden costar muy caro

Muchas veces solemos abordar la falta de compromiso y motivación como un problema individual, focalizando en la remediación y no en la prevención de los síntomas. En esta línea, se suelen implementar iniciativas relacionadas a programas de well being como bonos, clases de yoga, gimnasia, masajes y aplicaciones de meditación, entre otras.

Sin embargo, la experiencia indica que son paliativos insuficientes, que pueden tener un efecto positivo al inicio, pero luego pasan a ser parte de las condiciones que damos por hecho, que son comunes a muchas organizaciones y que no generan un cambio en la experiencia de los empleados.

En definitiva, el problema subsiste porque no estamos planteando una solución de fondo, sino apelando a mitigadores temporales para una situación que se volvió estructural.

A fondo: una propuesta sistémica para impulsar el bienestar y el compromiso

Al contrario de lo que suele creerse, la falta de engagement responde a múltiples razones. Desde Tandem creemos que es necesario abordarla de forma sistémica y sostenible en el tiempo, y por eso proponemos un enfoque que permite gestionarla de manera holística.

Concretamente, trabajamos en dos grandes dimensiones a través de cinco palancas para optimizar la experiencia de los empleados y, en consecuencia, elevar el rendimiento de la empresa.

  • ¿Qué queremos impulsar? Nos enfocamos en estimular el entusiasmo de la gente por formar parte de la organización, considerando factores que impulsan la motivación del personal y aportan sentido a su trabajo. Esta dimensión se relaciona con atributos como el propósito, la colaboración, el sentido de pertenencia, el reconocimiento y la flexibilidad.
  • ¿Qué queremos dejar de hacer? Buscamos identificar los obstáculos y las cargas organizativas para facilitar el trabajo de las personas y su experiencia. Esta dimensión se relaciona con atributos como la priorización de las tareas que agregan valor, las rutinas simples, la toma de decisiones basada en datos, las competencias y las herramientas tecnológicas adecuadas.

Estas dos dimensiones tienen que estar balanceadas en los objetivos de las cinco palancas. La clave no está en maximizar todas las palancas, sino en encontrar la combinación óptima en función de los ejes que generan más dolor, lo que más valoran y necesitan las personas, el contexto organizacional actual y los resultados esperados.

  • Meaningfulness: pone el foco en construir una organización en la que la gente se sienta orgullosa de trabajar, impulsada por líderes que inspiran y son role models. Al mismo tiempo, pone fin a las tareas de escaso valor agregado, estableciendo prioridades claras y alineadas con los objetivos estratégicos y asegurando el foco en los temas que darán una ventaja competitiva.
    • A modo de ejemplo, en una compañía de consumo masivo que tenía como objetivo fortalecer el compromiso de los colaboradores, acompañamos armando modelos para priorizar las iniciativas a realizar por los equipos, asegurando el foco en lo importante y cuidando la carga de trabajo de las personas.
  • Interconnection: se busca crear un ecosistema en el que los altos niveles de interacción, comunicación y colaboración efectiva impulsen el rendimiento. Al respecto, es importante facilitar el día a día de las personas, eliminando las reuniones improductivas, reduciendo los participantes en las interacciones y simplificando los procesos burocráticos.
    • Siguiendo con el caso de la empresa de consumo masivo, clarificamos la misión del área involucrada y las interacciones requeridas con otras áreas; definimos las rutinas necesarias optimizando la cantidad de reuniones, su duración, participantes y las mejores prácticas, y fomentando la colaboración entre las mismas.
  • Empowerment: se basa en construir una compañía que impulse el empoderamiento de los colaboradores, donde haya una delegación inteligente y una mentalidad de “fracasar y ganar”. Esto va a ser posible apalancándose en garantizar que todos tengan un acceso oportuno y automatizado a datos y herramientas confiables, de modo tal de minimizar los informes sin sentido y potenciar la toma de decisiones en todos los niveles de la organización.
    • Aquí clarificamos los roles de decisión de los miembros del equipo para que esté definido quién toma qué, con qué información y poder así empoderar a niveles más bajos de la empresa.
  • Realization: se enfoca en crear un sentimiento colectivo de logros, clarificando tanto la contribución del equipo como la individual, el reconocimiento y las oportunidades de crecimiento profesional. Es clave desarrollar las capacidades de las personas y garantizar los conocimientos necesarios para realizar las actividades diarias y estar preparados para prosperar en un entorno en rápida evolución.
    • Este eje lo podemos ver aplicado en varias empresas a través de la creación de development journeys para los empleados que aborden sus necesidades de manera comprensiva en línea con las prioridades estratégicas. Asimismo, deben ser atractivos, fáciles de usar y las soluciones, ya sea de educación, exposición o experiencia, percibidas por los colaboradores como boosters de su crecimiento.
  • Comfort: busca adoptar un entorno flexible en el que las personas puedan gestionar su tiempo personal como una forma única de garantizar el bienestar y generar valor. En esta línea, es fundamental promover prácticas, herramientas y tecnologías para gestionar eficazmente las tareas, las prioridades, la comunicación, el trabajo remoto y la carga de trabajo bajo presión.
    • En algunas compañías, hemos trabajado en definir el mindset, los comportamientos y artefactos culturales necesarios para fomentar una cultura flexible en toda la organización.

A partir de la implementación de este modelo en diferentes empresas, hemos comprobado que permite impulsar palancas de decisión que ayudan a fortalecer la experiencia de los empleados, su engagement y mitigar problemas endémicos como el burnout, factores que conducen a elevar el desempeño de la organización.

Muchas compañías subestiman la importancia de abordar este tema ahora mismo. Pero la cuestión clave es empezar por un diagnóstico completo que nos permita enfocar los esfuerzos y alinear a los líderes, de modo que pongamos a nuestra gente en el centro de la efectividad y continuidad de la organización. Al final del día, se trata de construir un equipo motivado y comprometido que impulse la toma de decisiones, mejore el desempeño general de la empresa y asegure un futuro próspero para el negocio. El verdadero riesgo y costo están en posponer este trabajo esencial.

María Vila Melo
Gerente de Tandem
mvm@tandemsd.com

  1. State of the Global Workplace (GALLUP, 2024) ↩︎
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